Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird. Ein durchgängiges Customer Journey Management bietet Unternehmen massive Vorteile:Einfluss und Intensität der Interaktion der unterschiedlichen Akteure werden transparentdie Zuordnung digitaler und analoger Aktivitäten zu den Akteuren während der Customer Journey beeinflusst das Input/Output-Verhältnis der Aufwendungen nachhaltig positivunterschiedliche Bedürfnisse der Akteure können zielgenau gesteuert werdendie Auswertung von Customer Journey-Daten liefert Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze zur positiven Beeinflussung der Entscheider und zur Allokation von Budgetszusätzlich können auch Markteinführungs- und Innovationsprozesse beschleunigt werden Nicht nur für Konzerne, auch für mittelständische Unternehmen ist das eine große Herausforderung: Kundenbedürfnisse müssen transparenter gemacht, unterschiedliche Kundenreisen kennengelernt, relevante Berührungspunkte gemanaged und nicht zuletzt Daten gewonnen und sinnvoll genutzt werden. Kurzum: Die Customer Journey sollte zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Gerade die HealthCare-Branche ist als „regulierter Markt“ jedoch durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Teilnehmer mit differenzierten Rollen gekennzeichnet. Hinzu kommen Start-ups für „digitale Serviceleistungen“ mit Anspruch auf Aufnahme in die „Heilmittelliste“. Der Begriff Customer wird also stetig komplexer. Wie kann unter diesen Voraussetzungen ein wirkungsvolles, multilaterales Customer Journey Management gelingen? Was müssen die Hersteller von Arzneimitteln, Medizinprodukten, Heilmitteln und auch Dienstleistungen im Gesundheitsmarkt tun, um „magische Momente“ auf der Kundenreise zu erzeugen, die letztlich auf Umsatz und Profitabilität einzahlen?

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.

Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.

“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird. Ein durchgängiges Customer Journey Management bietet Unternehmen massive Vorteile:Einfluss und Intensität der Interaktion der unterschiedlichen Akteure werden transparentdie Zuordnung digitaler und analoger Aktivitäten zu den Akteuren während der Customer Journey beeinflusst das Input/Output-Verhältnis der Aufwendungen nachhaltig positivunterschiedliche Bedürfnisse der Akteure können zielgenau gesteuert werdendie Auswertung von Customer Journey-Daten liefert Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze zur positiven Beeinflussung der Entscheider und zur Allokation von Budgetszusätzlich können auch Markteinführungs- und Innovationsprozesse beschleunigt werden Nicht nur für Konzerne, auch für mittelständische Unternehmen ist das eine große Herausforderung: Kundenbedürfnisse müssen transparenter gemacht, unterschiedliche Kundenreisen kennengelernt, relevante Berührungspunkte gemanaged und nicht zuletzt Daten gewonnen und sinnvoll genutzt werden. Kurzum: Die Customer Journey sollte zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Gerade die HealthCare-Branche ist als „regulierter Markt“ jedoch durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Teilnehmer mit differenzierten Rollen gekennzeichnet. Hinzu kommen Start-ups für „digitale Serviceleistungen“ mit Anspruch auf Aufnahme in die „Heilmittelliste“. Der Begriff Customer wird also stetig komplexer. Wie kann unter diesen Voraussetzungen ein wirkungsvolles, multilaterales Customer Journey Management gelingen? Was müssen die Hersteller von Arzneimitteln, Medizinprodukten, Heilmitteln und auch Dienstleistungen im Gesundheitsmarkt tun, um „magische Momente“ auf der Kundenreise zu erzeugen, die letztlich auf Umsatz und Profitabilität einzahlen?

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.

“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird. Ein durchgängiges Customer Journey Management bietet Unternehmen massive Vorteile:Einfluss und Intensität der Interaktion der unterschiedlichen Akteure werden transparentdie Zuordnung digitaler und analoger Aktivitäten zu den Akteuren während der Customer Journey beeinflusst das Input/Output-Verhältnis der Aufwendungen nachhaltig positivunterschiedliche Bedürfnisse der Akteure können zielgenau gesteuert werdendie Auswertung von Customer Journey-Daten liefert Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze zur positiven Beeinflussung der Entscheider und zur Allokation von Budgetszusätzlich können auch Markteinführungs- und Innovationsprozesse beschleunigt werden Nicht nur für Konzerne, auch für mittelständische Unternehmen ist das eine große Herausforderung: Kundenbedürfnisse müssen transparenter gemacht, unterschiedliche Kundenreisen kennengelernt, relevante Berührungspunkte gemanaged und nicht zuletzt Daten gewonnen und sinnvoll genutzt werden. Kurzum: Die Customer Journey sollte zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Gerade die HealthCare-Branche ist als „regulierter Markt“ jedoch durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Teilnehmer mit differenzierten Rollen gekennzeichnet. Hinzu kommen Start-ups für „digitale Serviceleistungen“ mit Anspruch auf Aufnahme in die „Heilmittelliste“. Der Begriff Customer wird also stetig komplexer. Wie kann unter diesen Voraussetzungen ein wirkungsvolles, multilaterales Customer Journey Management gelingen? Was müssen die Hersteller von Arzneimitteln, Medizinprodukten, Heilmitteln und auch Dienstleistungen im Gesundheitsmarkt tun, um „magische Momente“ auf der Kundenreise zu erzeugen, die letztlich auf Umsatz und Profitabilität einzahlen?

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.