Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?

Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.

Rückläufige Besucherzahlen sind eine Entwicklung, die schon vor der Pandemie eine der größten Herausforderungen für den stationären Handel war. Nicht erst seit Corona lautet das Gebot der Stunde, die Frequenz besser abzuschöpfen. Wenn es gelingt, die Conversion-Rate zu erhöhen, also aus den vorhandenen Besuchern mehr Käufer zu machen, und den Schnittbon zu steigern, also durch höherpreisige oder zusätzliche Verkäufe mehr Umsatz je Käufer zu realisieren, können auch bei rückläufigen Besucherzahlen die Umsätze gehalten oder gar gesteigert werden. Die Theorie ist einfach, doch in der Praxis ist diese Aufgabe Detailarbeit und Königsdisziplin für den stationären Handel. Denn: Es kommt auf das Zusammenspielen vieler Details an – diese „Kunst“ zu beherrschen, ist mehr denn je Erfolgsfaktor. Welche sieben Stellhebel auf jeden Fall in den Fokus rücken sollten?

Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Rückläufige Besucherzahlen sind eine Entwicklung, die schon vor der Pandemie eine der größten Herausforderungen für den stationären Handel war. Nicht erst seit Corona lautet das Gebot der Stunde, die Frequenz besser abzuschöpfen. Wenn es gelingt, die Conversion-Rate zu erhöhen, also aus den vorhandenen Besuchern mehr Käufer zu machen, und den Schnittbon zu steigern, also durch höherpreisige oder zusätzliche Verkäufe mehr Umsatz je Käufer zu realisieren, können auch bei rückläufigen Besucherzahlen die Umsätze gehalten oder gar gesteigert werden. Die Theorie ist einfach, doch in der Praxis ist diese Aufgabe Detailarbeit und Königsdisziplin für den stationären Handel. Denn: Es kommt auf das Zusammenspielen vieler Details an – diese „Kunst“ zu beherrschen, ist mehr denn je Erfolgsfaktor. Welche sieben Stellhebel auf jeden Fall in den Fokus rücken sollten?

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.

Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.

Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.

Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Rückläufige Besucherzahlen sind eine Entwicklung, die schon vor der Pandemie eine der größten Herausforderungen für den stationären Handel war. Nicht erst seit Corona lautet das Gebot der Stunde, die Frequenz besser abzuschöpfen. Wenn es gelingt, die Conversion-Rate zu erhöhen, also aus den vorhandenen Besuchern mehr Käufer zu machen, und den Schnittbon zu steigern, also durch höherpreisige oder zusätzliche Verkäufe mehr Umsatz je Käufer zu realisieren, können auch bei rückläufigen Besucherzahlen die Umsätze gehalten oder gar gesteigert werden. Die Theorie ist einfach, doch in der Praxis ist diese Aufgabe Detailarbeit und Königsdisziplin für den stationären Handel. Denn: Es kommt auf das Zusammenspielen vieler Details an – diese „Kunst“ zu beherrschen, ist mehr denn je Erfolgsfaktor. Welche sieben Stellhebel auf jeden Fall in den Fokus rücken sollten?

Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.