Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.

Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Schnelllebige Märkte, neue Technologien und eine massiv fortschreitende Digitalisierung mit KI-Möglichkeiten verändern vielerorts die Gesetzmäßigkeiten von Märkten und deren Umfeld von Grund auf. Der Bedarf an belastbaren Zahlen und Fakten in kürzeren Zyklen wird deshalb immer größer und damit auch der Stellenwert der Marktforschung. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, bündelt Dr. Wieselhuber & Partner vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen seit Jahren im branchenübergreifenden Team „Strategic Market Research“ (SMR). Dabei verstehen wir uns nicht nur als Anbieter für Datenerhebung, sondern als Integrator und Berater, der Ihre individuelle Unternehmenssituation bei allen marktseitigen Erhebungen berücksichtigt. Mit unserem Dossier „Strategic Market Research“ stellen wir unser Leistungsspektrum vor und bieten einen ersten Einblick, welcher nutzenstiftende Input aus der strategischen Marktforschung für Ihr Unternehmen denkbar wäre.

Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).