Nicht-performende Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Sie binden Kapital, Management-Attention und müssen von profitablen Geschäften häufig quersubventioniert werden. Damit beeinträchtigen sie die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts und die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
Fakten und Erkenntnisse zu schwachen oder defizitären Geschäftsbereichen liegen meist vor und sind Entscheidern bekannt. Handlungsoptionen und konsequente Entscheidungen im Management- und Gesellschafterkreis, wie mit diesen Geschäftsbereichen oder Tochtergesellschaften umzugehen ist? Häufig Fehlanzeige – mit entsprechender Konsequenz für Effizienz- und Ertragsstärke des Gesamtunternehmens.
■ Emotionale Bindungen an tradierte Geschäftsbereiche verhindern eine objektive Beurteilung und konsequente Entscheidungen ■ Operative Maßnahmen zur Performance-Steigerung werden fortlaufend initiiert, selbst wenn sie in der Vergangenheit bereits gescheitert sind ■ Diskussionen über strategische Optionen finden oft ohne klare Faktengrundlage statt, was eine fundierte Entscheidungsfindung verhindert ■ Ergebnisloses Diskutieren im Kreis von Gesellschaftern/Beiräten führt dazu, dass kritische Geschäftsbereiche trotz erkennbarer Defizite weitergeführt werden, ohne echte Veränderungen einzuleiten ■ Mangelnde Erfahrung mit Sanierungs- und Exit- Strategien wie M&A, außergerichtlichen oder gerichtlichen Verfahren sorgen dafür, dass diese Optionen nicht strukturiert und faktenbasiert geprüft werden – obwohl sie Lösungswege darstellen
Klar ist: Es braucht eine strukturierte Analyse und eines systematischen Vorgehen, das sowohl strategische als auch finanzielle und operationale Dimensionen berücksichtigt. Wie also umsetzungsorientierte und konsensfähige Handlungsoptionen entwickeln?
