In Zeiten stetigen Wandels und Unsicherheiten wird die Relevanz fundierter Marktkenntnisse und präziser Analysen immer größer. Die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Um Sie dabei zu unterstützen, bündeln wir bei Dr. Wieselhuber & Partner unsere Expertise im Bereich Strategic Market Research (SMR). Unser Team liefert durch kontinuierliche Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen die Basis für kluge Entscheidungen – immer auf dem neuesten Stand. Gerne teilen wir als Extra-Dienstleistung mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern unsere Erkenntnisse in einem kompakten Format. Der Market Intelligence Newsletter erscheint zweimal jährlich und bietet Ihnen einen klar strukturierten Überblick über aktuelle Studien und relevante Trends.

Künstliche Intelligenz (KI) bzw. Artificial Intelligence (AI) ist spätestens seit der Lancierung von ChatGPT ein medialer Hype. Dass Unternehmen wie DM, Merck, Bosch und Siemens erst kürzlich eigene KI-basierte Chatbots eingeführt haben, unterstreicht den starken Mehrwert von KI. Interne ChatGPT-basierte Chatbots schaffen es beispielsweise firmeneigenes Wissen in wenigen Sekunden zu analysieren. Neben der Zeitersparnis beeindruckt wie gut Informationen verdichtet und aufbereitet werden können. Da KI mit Bedacht eingesetzt werden muss, insbesondere vor dem Hintergrund von Datenschutz und Fehleranfälligkeit, stellt sich die Frage, wie Unternehmen auch ohne große Investitionen KI nutzen können.

Künstliche Intelligenz (KI) hat sich von einer fernen Zukunftsvision zu einer gelebten Realität in vielen deutschen Unternehmen entwickelt, besonders im Marketing und Vertrieb, wo die Anwendungsfälle eine beeindruckende Vielfalt aufweisen. Der Einsatz von KI in diesen Unternehmen lässt sich eindrucksvoll durch den 7P-Ansatz veranschaulichen, der verschiedene Aspekte des Marketings, aber auch des Vertriebs abdeckt

Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.

Der Bedarf an belastbaren und verlässlichen Zahlen und Fakten über zukünftige Marktentwicklungen, Trends und Kundenbedürfnisse nimmt in diesen hochdynamischen Zeiten deutlich zu. Auch in der täglichen Projektarbeit bei unseren Kunden. Wir bei Dr. Wieselhuber & Partner verstehen uns in diesem Kontext als Vordenker, der bereits schwache Signale durch fundierte Analysen berücksichtigen muss. Unser Kompetenzteam Strategic Market Research (SMR) führt hierfür in Echtzeit regelmäßige Markt-, Trend- und Wettbewerbsrecherchen durch. Bleiben Sie auf dem Laufenden – mit unserem Market Intelligence Newsletter, der zweimal im Jahr kompakt und nach Branchen geclustert die aktuelle Studienlage zusammenfasst.

Viele Unternehmen der produzierenden Industrie sind aktuell mit einer zunehmenden Eintrübung von Auftragseingängen und Umsätzen konfrontiert. Hinzu kommt eine große Unsicherheit über die zukünftige geopolitische und makroökonomische Entwicklung gepaart mit steigenden Kosten (Material-, Personal-, Finanzierungskosten etc.). Daraus erwächst unmittelbar eine erhebliche Belastung der Ertragssituation: - Welche ertragssichernden Maßnahmen sind in dieser Situation geeignet? - Was ist bei deren Konzeption und Umsetzung zu beachten? In unserem aktuellen Dossier "Ertragssicherung in herausfordernden Zeiten" zeigen wir, wo Ansatzpunkte bestehen und wie vorzugehen ist, um die Ertragssituation produzierender Unternehmen zu stabilisieren bzw. zu verbessern. Dabei greifen wir auf Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenssituationen zurück. Weil eine umsatzseitige Lösung durch den Hebel Preis vor dem Hintergrund der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation nicht möglich erscheint, liegt der Schwerpunkt auf Kostensenkungsmaßnahmen. Gerne würden wir dieses Thema mit Ihnen in einem unverbindlichen und vertraulichen Erstgespräch weiter vertiefen. In der Zwischenzeit wünschen wir Ihnen schon erste Inspirationen beim Lesen!

Strategien unter Unsicherheit – geht das überhaupt? Ja, doch dafür müssen alle „Rädchen“ des strategischen, Risiko- und Performance-Managements ineinandergreifen, statt „wait and see“ braucht es in Sachen Strategiegestaltung ein neues Mindset. Wer Chancenpotentiale auch in unsicheren Zeiten gezielt heben will, muss sich strategischen Fragen stellen: - Wie robust und widerstandsfähig ist das Geschäftsmodell gegenüber externen Schocks? - Welche Marktentwicklung nehmen die heutigen Geschäftsfelder in Zukunft? - Auf welche Wettbewerbskonstellation trifft ein Unternehmen zukünftig? - Wie verändert sich die Wertschöpfungsstruktur der Branche? - Wo muss nachhaltig investiert werden, um Werte für das Unternehmen zu schaffen? - Sind Schlüsselressourcen, Kernkompetenzen und Assets auf eine aktive Zukunftsgestaltung des Unternehmens ausgerichtet? - Wie stark ist das Führungsteam eingebunden und in die Verantwortung gebracht, damit die Unternehmensstrategie erfolgreich fortgeführt und eine notwendige Transformation gelingen kann? - uvm. Welche Leitmaxime das Management verfolgen zudem verfolgen sollte, jetzt im aktuellen Sonderdruck nachlesen.

Eine Umfrage der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) unter rund 70 Sanierungsbankern zeigt: Realität und Erwartungshaltung an ESG und Cyber Security in einem Sanierungskonzept klaffen zwischen Unternehmen und Banken weit auseinander. Auch im Bereich Markt & Vertrieb werden diese Themen sehr unterschiedlich bewertet. Diese Diskrepanz birgt erhebliche Risiken mit negativen Auswirkungen bis hin zur Ablehnung neuer Finanzierungsanfragen. Während ESG aktuell weder deskriptiv noch in den Financials von Sanierungskonzepten priorisiert wird, erwarten 57 % der befragten Banken künftig verbale Beschreibung von Risiken, ihre Abbildung in der Planung sowie die Definition konkreter ESG-Maßnahmen. Die Gefährdung einer positiven Sanierungsaussage bei Nichtberücksichtigung von ESG-Aspekten beurteilen die Befragten unterschiedlicher: Nur rund die Hälfte stuft diesen Fall als kritisch ein, wodurch erhebliches Konfliktpotential in Finanziererkreisen möglich ist. Banken stufen künftig den Stellenwert von Cyber Security deutlich höher ein als bisher.  Da es sich um eine reale und konstante Bedrohung handelt, gaben 75 % der Befragten an, dass ein Sanierungskonzept zukünftig konkrete Maßnahmen zur Risikoreduzierung enthalten muss – hinsichtlich der Finanzierung sind die Banken auch überwiegend (73 %) gewillt, diese zu übernehmen.   Das Thema ESG gewinnt auch im Reporting zunehmend an Bedeutung. Parallel wird das Risiko, dass sich durch Stapelkrisen ein deutlicher, gegebenenfalls nicht finanzierbarer, Investitionsstau gebildet hat, erkannt. Aus Sicht von Markt & Vertrieb kommen laut der Befragten höhere Risiken auf die Unternehmen zu: Insbesondere Umsatzentwicklung, Finanzierungsfähigkeit und Kostenstruktur werden genannt. Cyber Security erfährt im Rahmen der Kreditvergabe eine untergeordnete Priorität und wird aus der Marktperspektive als „versicherbares Risiko“ betrachtet. Folgerichtig wird es bei der Kreditvergabe nicht priorisiert, die Dokumentationsanforderungen sind gering. Fazit: ESG-Aspekte werden den Prozess der Kreditvergabe maßgeblich mitbestimmen. Cyber Security-Risiken hingegen können durch Versicherungen abgedeckt werden und haben somit keinen entscheidenden Einfluss auf die Kreditvergabe.

Die Unternehmensgruppe Hörmann ist ein Industriekonzern mit vier Geschäftsfeldern - Automotive, Engineering, Communication und Intralogistics. Das Familienunternehmen ist weltweit aktiv und verfügt über 27 Tochtergesellschaften. Zur Verbesserung der Ergebnissteuerung im Geschäftsfeld Automotive setzte die Gruppenführung auf die Expertise von W&P, um die Instrumente im kostensensiblen Geschäftsfeld Automotive zu optimieren. Hauptaufgabe war es, das Produktportfolio mit Hilfe von BI-Instrumenten hinsichtlich der kosten- und ergebnistreibenden Faktoren zu analysieren, erste Handlungsoptionen zur Optimierung abzuleiten und ein Konzept zur Ergebnisdarstellung des Produktportfolios aus unterschiedlichsten Blickwinkeln zu erarbeiten. Hinzu kam die Erstellung eines Prototypen zur Ergebnisdarstellung als Basis für die SAP Umsetzung in CO-PA. Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Projektumsetzung: Der interdisziplinäre Ansatz aus Controlling, Operations und Data Analytics. Das unterstreicht auch Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Gruppe: „Der interdisziplinäre und fachlich durch hohes State-of-the-Art-Wissen gekennzeichnete Projektansatz von W&P war für das Projekt ein wichtiger Erfolgsfaktor.“ Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Die Remmers Gruppe, bereits 1949 gegründet, ist ein international agierendes Unternehmen in der Baustofftechnik – und noch heute ein erfolgreiches, unabhängiges Familienunternehmen. Damit das auch in Zukunft so bleibt, hat der Spezialist für die Herstellung von bauchemischen Produkten, Holzfarben und -lacken sowie Industrielacken die marktseitige Unternehmensstrategie zusammen mit W&P zukunftsfähig ausgerichtet. Im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses wurden unter anderem internationale Zielgruppen und Märkte für die Priorisierung der strategischen Ausrichtung analysiert, marktseitige Strukturen neu gegliedert, gemeinsam mit neu installierten Market Unit Leitern detaillierte Strukturen erarbeitet und die Führungsorganisation konsequent neu ausgerichtet. Mit Erfolg, wie Dirk Sieverding, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter Remmers Group AG, bestätigt: „Durch die ausgeprägte Branchenexpertise und die fundierte Strategieerfahrung des W&P-Teams haben wir unsere Strategie neu definiert und damit den Grundstein für weiteres Wachstum gelegt“. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Uzin Utz bietet mit sechs eigenständigen Premiummarken weltweit alles rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen aller Art. In einem gemeinsamen Projekt-Scoping mit W&P hatte das Familienunternehmen ein neues strategisches Ziel entwickelt: Die Abgrenzung und Erschließung eines neuen Segments außerhalb des Premium-Bereiches. „Mit dem Projekt haben wir unsere Zielgruppenstrategie gezielt und fakten-basiert weiterentwickelt. Grundlage dafür war die herausragende Kombination aus Branchen-, Marketing- und Vertriebs-Expertise von W&P“, so Philipp Utz, Mitglied des Vorstands, Uzin Utz AG. Mittels einer Marktbefragung und der Entwicklung eines Persona-Konzepts wurden Kernzielgruppen u.a. mit entsprechenden Marken- und Preispräferenzen, Einkaufs-/Verbrauchsverhalten sowie bevorzugten Produkt-/Service-/ und Beratungsleistungen identifiziert und daraus Maßnahmen für den richtigen Markt- und Vertriebsangang abgeleitet. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennachrichten, Statements namhafter UnternehmerInnen, W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung treffen zu können. Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäftlichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen.

Liquiditätssicherung und Refokussierung als zentrale Lehren aus der Corona-Krise Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig eine flexible und wetterfeste Finanzierung ist. Ein rascher Zugriff auf zusätzliche Liquidität kann über die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit entscheiden. Darüber hinaus wurde durch die Pandemie eine Vielzahl von Entwicklungen und Trends beschleunigt: Geschäftsmodelle werden zunehmend digitaler, Unternehmen refokussieren sich auf ihre Kernkompetenzen und die bedarfsgerechte Nutzung von Produktivgütern ist wichtiger als deren Eigentum. In Punkto Unternehmensfinanzierung kann das bedeuten: Verschlankung der Kapitalstrukturen und Freisetzung gebundener Liquiditätsreserven. Im aktuellen Fokus stehen dabei vor allem Gewerbeimmobilien.

Als ein Aspekt der Digitalen Transformation ist das Thema Data Analytics mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Ganz generell ist Data Analytics wichtig, da es Unternehmen hilft, ihre Leistungen zu optimieren: integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen ihre Kosten senken, indem sie effizientere Wege der Geschäftsabwicklung ermitteln. Zusätzlich können Unternehmen Data Analytics auch nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen und Kundentrends und -zufriedenheit zu analysieren, was zu neuen – und besseren – Produkten und Dienstleistungen führen kann. Data Analytics bewährt sich daher für immer mehr Unternehmen als gut geeigneter Einstieg in eine Trans- formation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen auf der Hand: ohne große Vorlaufzeit können mit Hilfe von Analytics-Tools schnelle erste Er- folge „sichtbar“ gemacht werden – was die Akzeptanz auf Entscheiderebene erhöht. Somit können die Ent- scheidungsträger eine Strategie „Führen unter Fakten“ umsetzen und eine Vielzahl von Wertschöpfungsketten effizienter gestalten.

Die ganze Welt läuft über Prozesse. Immer mehr Unternehmen verstehen, dass eine der größten Quellen für Wettbewerbsvorteile aus der Optimierung der granularen betrieblichen Details stammt, da diese zu einer höheren Effizienz und vor allem Kundenzufriedenheit führen. Aus diesem Grund ist Process Mining immer weiter auf dem Vormarsch, sprich die Analyse der digitalen Spuren im Unternehmen zu analysieren, um so Geschäftsprozesse durch eine Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Produktivität ihrer kritischen Arbeitsabläufe zu optimieren. Klassische Prozessverbesserungsmethoden wie z. B. Process Mapping greifen zu kurz, um fundamentale Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und anschließend zu beheben. Heute laufen nahezu alle geschäftskritischen Prozesse in IT-Systemen ab. Als Folge sind die Kernprozesse durch unternehmensspezifische Anforderungen und systemische Vorgaben selbst zu komplexen Systemen geworden – zu individuell, zu häufig, zu vernetzt und zu verteilt, um sie manuell zu verwalten. Entscheidend ist, dass sich Unternehmen mit der Zeit verändern – sie expandieren, vergrößern sich, implementieren neue Systeme, führen Fusionen und Übernahmen durch, entwickeln neue Produkte, migrieren in die Cloud oder Ähnliches. Jede dieser Änderungen wirkt sich auf die Prozessumgebung aus, und macht sie zunehmend unübersichtlich und komplex. Ohne ein ganzheitliches Verständnis dafür zu haben, wie die Prozesslandschaft verknüpft ist und in der Realität aussieht, ist es unmöglich einen Kernprozess zu optimieren. Es braucht also einen datenbasierten Ansatz, um der Komplexität moderner Prozesslandschaften gerecht zu werden. Wenn die dem Prozess zugrundeliegenden Daten in den Mittelpunkt gestellt werden, gewinnen die Ergebnisse an Objektivität und die Durchführung an Geschwindigkeit. Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Process Mining: Mit datenbasierter Transparenz zu verbesserter Leistungsfähigkeit“.

Häufig verpassen Unternehmen die frühzeitige Ausfahrt zur Restrukturierung. Irgendwann übersteigen die noch erforderlichen Restrukturierungskosten die finanziellen Möglichkeiten und es entwickelt sich das „Last Dollar Stakeholder-Phänomen“: Hoffen bis kein Geld mehr da ist. Die heutigen Instrumente der Sanierung fördern dieses Verhalten, da der Gesellschafter Gefahr läuft, alle Privilegien zu verlieren - selbst bei einem Eigenbeitrag zur Sanierung. Welche Sanierungsalternativen machen Unternehmen in dieser Situation wieder handlungsfähig? Und wie lässt sich ein Umbau refinanzieren? Klar ist: Das Sanierungskonzept spielt eine zentrale Rolle in der gemeinsamen juristischen und betriebswirtschaftlichen Zusammenarbeit – es ist die Basis des Fahrplans für die erfolgreiche Restrukturierung. Mehr dazu sowie weitere spannende Beiträge rund um die Restrukturierungsberatung jetzt in der neuen Ausgabe der W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“:

Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E) sind bei Unternehmen aus dem Industriegüterbereich mit einer durchschnittlichen F&E-Quote von 4,5 Prozent traditionell hoch. Doch: Mangels professionellem F&E-Controlling besteht nach wie vor große Intransparenz– auf Grund fehlender objektiver Bewertungsgrundlagen stochern viele Unternehmen im Nebel was die Erfolgsmessung ihrer F&E angeht. Eine aktuelle Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt nun: Unternehmen, mit einem professionellen Controlling weisen meist einen höheren Return on R&D aus. Die Gründe dafür liegen auf der Hand, sagt Dr.-Ing. Dirk Artelt, Initiator der Studie und Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P: „Nur wer seine Kostentreiber genau kennt, regelmäßig Benchmarks macht und die Input-Output-Relation seiner F&E-Aktivitäten bewerten kann, ist in der Lage, aktiv den Erfolg der F&E zu beeinflussen.“ Top-Unternehmen der Industriegüterbranche können laut Studie so einen Return on R&D von bis zu 15€ pro investierten Euro erzielen, während der Durchschnitt lediglich bei etwa der Hälfte liegt.

Die Unternehmenszukunft individuell und flexibel zu gestalten ist für UnternehmerInnen ein große Herausforderung. Denn: Gerade in volatilen Zeiten ist der Unternehmensalltag weniger durch strategische Weitsicht als durch operative Hektik gekennzeichnet. Doch erst durch die kreative Gestaltung von Unternehmensstrategie, Unternehmensarchitektur, Führungsorganisation, Markenpositionierung und Management wird ein Unternehmen auch ein zukunftsfähiges Unikat. Anlass genug um in der aktuellen Ausgabe des W&P Management Support einen genaueren Blick auf Themen wie die Renaissance der Strategiediskussion, die Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell, die „Enkelfähigkeit“ von Familienunternehmen sowie diverse Megatrends, die das Post-Covid-Zeitalter prägen werden, zu werfen. Auch diesmal kommen praxisorientierte Impulse rund um die Digitale Transformation, Finance und Operations nicht zu kurz.

Das Thema Data Analytics ist im Mittelstand angekommen. Integriert in das Geschäftsmodell können Unternehmen damit Kosten senken, bessere Geschäftsentscheidungen treffen, Kundentrends und -zufriedenheit analysieren und daraus neue – und bessere – Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Data Analytics bewährt sich daher als ein guter Einstieg in die Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Die Gründe liegen für Sarik Weber, Leiter Digitale Transformation bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), auf der Hand: „Intelligente Data Analytics-Tools machen erste, schnelle Erfolge „sichtbar“ – und das erhöht die Akzeptanz bei Entscheidern, die so faktenbasiert agieren und Wertschöpfungsketten wesentlich effizienter gestalten können“. Basis eines erfolgreichen Data Analytics Projekts: Ein geeigneter Business Case, in dem Analytics auch spürbaren Mehrwert liefert. „Hier ist vor allem ein kritischer Blick auf die Prozesse, Produkte und Services im Unternehmen gefragt, um zu bestimmen, wo die größten Effizienz- und Optimierungspotentiale liegen“, so Sebastian Batton, Digital Expert bei W&P. Im Zuge der Business Case-Definition sollten Zielwerte festgelegt werden, die nach dem Abschluss des Projektes eine Erfolgskontrolle ermöglichen. Neben dem Business Case gilt es eine adäquate Datenarchitektur aufzubauen. Nur wenn verfügbare Daten, Datenaufbereitung und Tools vernünftig aufeinander abgestimmt und integriert sind, können Analysen effizient umgesetzt und vor allem einfach skaliert werden. Eine moderne Data-Analytics Architektur reicht von der Datenquelle bis zur Visualisierung und besteht in der Regel aus drei Ebenen: - Datenquellen (z. B. ERP, CRM) - Datenaufbereitung (z. B. Data Warehouse) - Analyseumgebung (z. B. BI-Tool) Welche konkreten Herausforderungen eine solche „End-to-End Data Pipeline“ mit sich bringt? Welche Tools für Reporting und Prognosen geeignet sind? Und welchen Mehrwert ein agiler Ansatz bei Data-Analytics Initiativen hat? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Data Analytics: Durch Erkenntnisse aus Daten zu verbesserter Leistung“.

Die Basis erfolgreicher Restrukturierungen? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Transparenz zwischen allen Parteien. Dazu soll auch die neue W&P Publikation „Insolvenz(nahe) Beratung“ beitragen. Mit Artikeln zu aktuellen, inhaltlichen Fragestellungen und Einblicken in den W&P-Projektalltag, liefert die erste Ausgabe jetzt Inspiration und Lösungsansätze für Profis an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Nahtstelle. Themen rund um StaRUG und IDW S11 stehen genauso im Fokus wie Herausforderungen für CFOs in Mittelstand und Konzern, finanzierungsrelevante Fragestellungen und aktuelle Marktentwicklungen. Spannende Fremdbeiträge – diesmal von Kolleginnen von Eversheds – sorgen für den „Blick über den Tellerrand“ in der Restrukturierungsberatung.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Anlagen und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen. Gerade im B2B-Umfeld sollte sie zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Das gilt auch für den Anlagenbau: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und im idealen Fall sogar Begeisterung und „magische Momente“ auf der Customer Journey zu erzeugen, sichert nachhaltig Profitabilität und Zukunftsfähigkeit. Eingefahrene Routinen und bestehende Prozesse werden dabei bewusst in Frage gestellt und konsequent an den konkreten Kundenbedürfnissen ausgerichtet und digitalisiert. Die kontinuierliche Optimierung der Marktbearbeitung ist im Kern die Formel für den Erfolg der Zukunft. Customer Journey Management sorgt für einen Informationsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, ein attraktiveres Leistungsangebot sowie Verbesserungen der Kunden-Prozesse. Die Folge: Der Kunde wird ebenfalls effizienter und im Markt erfolgreicher - eine Win-Win-Situation, die zufriedenere und loyalere Kunden zu echten „Fans“ machen kann. Wie das funktionieren kann? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management im Anlagenbau: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Überall dort, wo komplexe Entscheidernetzwerke die Auswahl von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, lohnt es sich, die Customer Journey genau zu kennen und zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit zu machen. Typischerweise trifft dies im B2B-Umfeld zu. Dabei sind so unterschiedliche Branchen wie Automotive/Mobility, Sicherheit/Verteidigung oder Elektro-/Energietechnik genauso betroffen wie Unternehmen z. B. aus Food Service, Facility Management oder Landtechnik/Baumaschinen. Gemeinsam ist die große Herausforderung, die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden, Entscheider und Beeinflusser zu erfüllen und im besten Fall sogar Begeisterung auf der Customer Journey Ihrer Kunden zu erzeugen. Die Zeiten einer reinen Inside-out Orientierung sind lange vorbei. Heute zählen Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis der unterschiedlichen Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie nicht zuletzt das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Unternehmen, denen dies gelingt, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden, die nicht nur eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt des Unternehmens sind. Das bedeutet: In der Prozesswelt des Kunden denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse ausrichten. Die folgenden Seiten geben Ihnen einen konkreten Einblick, wie man die Customer Journey im B2B-Umfeld konkret gestalten kann. Fünf Kernaussagen stehen dabei im Fokus: - Es muss zunächst Klarheit über die unterschiedlichen Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses geschaffen werden. - An allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten müssen die Bedürfnisse der Akteure auch im Wettbewerbsvergleich bestmöglich bedient werden. - Wenn es gelingt, an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure deutlich zu übertreffen, erhöhen solche „Magischen Momente“ nachhaltig den Vertriebserfolg. - Für den Kundenerfolg ist ein auf die definierten Anforderungen synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System notwendig. - Die gewonnenen Erkenntnisse sind mit der Kundenperspektive (outside-in) abzugleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen abzuleiten und umzusetzen. Die Erfahrung zeigt: Ein professionelles Customer Journey Management in hohem Maße ergebnisrelevant und kann zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität führen.

Business Performance steht momentan auf den meisten Top-Management-Agenden der Entscheider in Familienunternehmen - mit Blick auf eine höhere Flexibilität des Unternehmens für die Zukunft. Digitalisierung und Agilisierung der Strukturen und Prozesse werden damit deutlich wichtiger, Process Mining, Agiles Projektmanagement und Data Analytics rücken den Kunden weiter in den Mittelpunkt und stärken die Kundenzentrierung. Wie Unternehmen neben performance-fokussierten Hausaufgaben auch Sales- und Service Excellence-Ansätze, Customer Journey Management sowie die New Business-Herangehensweise „Technologie sucht Markt“ nutzen können, um ihre markseitige Power zu erhöhen? Impulse für EntscheiderInnen im neuen Management Support.

Die nachhaltige Ausrichtung von Wirtschaft und Märkten birgt große Chancen für Unternehmen: Neue Marktsegmente und Geschäftsfelder entstehen, tradierte Geschäftsmodellen können transformiert, Wertschöpfungsketten vernetzt, Informations- & Planungsprozessen verbessert, die Unternehmensfinanzierung innoviert werden. Startpunkt ist die eigene Nachhaltigkeits-Agenda mit Zielen, die zur ökonomischen Dimension auch soziale und ökologische Ziele beinhaltet. Die Transformation dieser Agenda in Geschäftserfolge, Wachstum und New Business ist Gegenstand von unternehmerischen Ideen und Initiativen für nachhaltiges Unternehmertum. Sie setzt an drei Gestaltungshebeln an: Circular Business: Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck. Innovative Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft sichern Umsatz und Erträge in der Zukunft und vereinen die „richtigen“ Produkt-Markt-Kombinationen mit synchronen Daten und Prozessen in vernetzten, kreisgeführten Wertschöpfungsketten. Smart Operations: Die Transformation der linearen in eine kreisgeführte Wertschöpfung ermöglicht die Minimierung des Ressourcenverbrauchs, die maximale Wiederverwertung von Wertstoffen und die Vernetzung von Informationen über alle Stakeholder. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitskriterien werden zunehmend zu einem zentralen Einflussfaktor für die Gestaltung der Passivseite. Hier stehen bereits heute sowohl zweckgebundene Finanzierungen von Circular Business-Projekten als auch an nachhaltige KPIs gebundene Unternehmensfinanzierungen zur Verfügung. „Wie immer macht auch beim Thema Nachhaltigkeit konsequentes Handeln den Unterschied zwischen Absichtserklärungen und Image-Werbung auf der einen Seite und verantwortungsvollem und erfolgreichem Unternehmertum auf der anderen Seite“, so Dr. Stephan Hundertmark, Mitglied der Geschäftsleitung bei W&P. Wie Nachhaltigkeit konkret als „Turbo“ für den Unternehmenswert genutzt werden kann? Dazu mehr im aktuellen Dossier „Circular Business: Mit Nachhaltigkeit zu profitablen, smarten und grünen Geschäftsmodellen“.

Fehlende Prioritäten in der Marktbearbeitung, unspezifischer Flächenvertrieb, halbherziger Go-to-Market, gewachsene Strukturen und Verhaltensweisen – nur einige Beispiele für die Realität des Vertriebs in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite streben die verantwortlichen Führungskräfte unisono nach einer effizienten und effektiven Umsetzung der Unternehmensstrategie durch den Vertrieb, denn das steigert nachhaltig die Wettbewerbsposition und die Ertragskraft. Aber wie gelingt dies?

Customer Journey Management (CJM) für B2B-Geschäfte im Bereich HealthCare ist keine „Kür“. Sie wird allerspätestens während und nach der Corona-Pandemie zur Pflicht. Ein zukünftiger Erfolg ohne CJM wird schwierig, wenn man die Lerneffekte berücksichtigt, die eine Mehrheit der Kunden mit digitalen Schnittstellen gemacht hat und auch in Zukunft beibehalten wird. Ein durchgängiges Customer Journey Management bietet Unternehmen massive Vorteile:Einfluss und Intensität der Interaktion der unterschiedlichen Akteure werden transparentdie Zuordnung digitaler und analoger Aktivitäten zu den Akteuren während der Customer Journey beeinflusst das Input/Output-Verhältnis der Aufwendungen nachhaltig positivunterschiedliche Bedürfnisse der Akteure können zielgenau gesteuert werdendie Auswertung von Customer Journey-Daten liefert Hinweise auf konkrete Verbesserungsansätze zur positiven Beeinflussung der Entscheider und zur Allokation von Budgetszusätzlich können auch Markteinführungs- und Innovationsprozesse beschleunigt werden Nicht nur für Konzerne, auch für mittelständische Unternehmen ist das eine große Herausforderung: Kundenbedürfnisse müssen transparenter gemacht, unterschiedliche Kundenreisen kennengelernt, relevante Berührungspunkte gemanaged und nicht zuletzt Daten gewonnen und sinnvoll genutzt werden. Kurzum: Die Customer Journey sollte zum Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsarbeit werden. Gerade die HealthCare-Branche ist als „regulierter Markt“ jedoch durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Teilnehmer mit differenzierten Rollen gekennzeichnet. Hinzu kommen Start-ups für „digitale Serviceleistungen“ mit Anspruch auf Aufnahme in die „Heilmittelliste“. Der Begriff Customer wird also stetig komplexer. Wie kann unter diesen Voraussetzungen ein wirkungsvolles, multilaterales Customer Journey Management gelingen? Was müssen die Hersteller von Arzneimitteln, Medizinprodukten, Heilmitteln und auch Dienstleistungen im Gesundheitsmarkt tun, um „magische Momente“ auf der Kundenreise zu erzeugen, die letztlich auf Umsatz und Profitabilität einzahlen?

Ein professionelles Customer Journey Management ist in hohem Maße ergebnisrelevant und führt zu deutlich mehr Umsatz und Profitabilität. Doch im Rahmen großer Bauprojekte wird deutlich: Verschiedene Bedürfnisse von Kunden, Entscheidern und Beeinflussern zu erfüllen und Begeisterung auf der Customer Journey zu erzeugen, ist eine große Herausforderung. Dafür braucht es Transparenz über Kundenbedürfnisse, die genaue Kenntnis unterschiedlicher Kundenreisen, das Management der relevanten Berührungspunkte sowie das Sammeln und Nutzen von Daten anhand der richtigen Datenmodelle und mit den richtigen IT-Systemen. Bauprodukthersteller, die es so schaffen, in der Prozesswelt des Kunden zu denken, Trends am Markt frühzeitig erkennen, die Innovationspipeline sowie die digitale Transformation auf die echten Kundenbedürfnisse auszurichten, haben nachweislich zufriedenere und loyalere Kunden – also Fachplaner, -handwerker und Bauherren. Diese weisen eine höhere Zahlungsbereitschaft auf und werden häufig auch aktive Fürsprecher („echte Fans“) von Marke und Produkt eines Unternehmens. Folgende Punkte sollten deshalb in Angriff genommen werden: 1. Klarheit über unterschiedliche Akteure des Entscheidernetzwerkes und ihre Rollen in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses gewinnen, 2. an allen persönlichen und unpersönlichen Berührungspunkten die Bedürfnisse der Akteure - auch im Wettbewerbsvergleich - bestmöglich bedienen, 3. an den wichtigsten Entscheidungspunkten der Customer Journey die Erwartungen der Akteure übertreffen, um „Magische Momente“ zu schaffen und nachhaltig den Vertriebserfolg zu verbessern, 4. ein synchronisiertes Datenmodell und (CRM-)System für die definierten Anforderungen implementieren, 5. die gewonnenen Erkenntnisse mit der Kundenperspektive (outside-in) abgleichen und notwendige Veränderungen in Organisation und Prozessen ableiten und umsetzen. Wie dabei konkret vorgehen? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „Customer Journey Management in der Bauzulieferindustrie: Der Turbo für nachhaltigen Vertriebserfolg“.

Wachstum in besonderen Zeiten braucht Kreativität und einen unvoreingenommenen Blick „über den Tellerrand“. Ein einfaches „Weiter so!“ funktioniert nicht mehr. Anpassungen in den Märkten, disruptive und strukturelle Veränderungen in der Fertigungs- und Produkttechnologie sowie Verschiebungen der Wertschöpfungsketten befeuern aktuell die Suche nach neuen Ertragsquellen. Doch: Wie können vorhandenen Stärken wie Technologien, Assets und Kompetenzen besser genutzt werden? Wie können potenzielle Markt-Innovationen erfolgreich ausgerollt werden? „Professionelle New Business-Initiativen kombinieren Systematik, Agilität und Kreativität, um attraktive Geschäftschancen auch außerhalb des heutigen Kerngeschäfts zu nutzen!“ so Dr. Dirk Artelt, Leiter Industriegüter, Innovation & New Business bei W&P. Die Krux: Für viele Unternehmen ist das unbekanntes Terrain und die unternehmerischen Risiken sind wenig greifbar. Was tun … … mit freien Produktionskapazitäten und ungenutzten Assets? … mit neuen Technologien, deren Investitionen sich für das eigene Kerngeschäft nicht ausreichend lohnen? … für bisher unbeachtete neue Anwendungsfelder und Applikationen? Der agile, iterative Ansatz „W&P-Zukunftswerkstatt“ unterstützt dabei, die typischen Fallstricke von New Business-Initiativen zu vermeiden. In drei Schritten werden Geschäftsideen auf Basis des Vorhandenen entwickelt, mit konkreten Marktbedarfen gespiegelt und daraus Lösungen gestaltet. Von Anfang an werden die Initiativen aus Kunden- und Marktsicht validiert, die Machbarkeit mit Technologie-Experten bewertet und eine indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Wie sehen die wichtigsten Bausteine für den Marktangang aus? Wie können agile Methoden, Open Innovation-Ansätzen und unternehmerisch agierende Projektteams dabei unterstützen, nachhaltig neue Geschäfte zu etablieren? Dazu mehr im neuen W&P Dossier „Technologie sucht Markt: Neue Geschäfte auf Basis bestehender Kompetenzen entwickeln“.

Eine gewerkeübergreifende Studie „Corona – und dann?“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in der Bauzulieferindustrie zeigt: Hersteller und Handel stehen gut da – und sehen sich von der Corona-Pandemie deutlich weniger betroffen als von der Finanzkrise 2009. Im Rahmen einer Online-Befragung im Herbst 2020 gaben über 50 Top-Entscheider aus den Segmenten „Elektro und Beleuchtung“, „Bauelemente, Holz und Boden“, „Bauchemie, Farben und Lacke“ sowie „SHK“ Auskunft über ihre Betroffenheit, entsprechende Reaktionen und Ausblicke im Rahmen der Corona-Krise. Deutliches Ergebnis: 82% der Unternehmen sehen sich wenig oder überhaupt nicht betroffen. So wurden Produktionskapazitäten von 77% der Unternehmen stabil gehalten oder sogar aufgebaut. Kein einziges Unternehmen gibt außerdem an, dass sich die Liquidität verschlechtert habe. In vielen Fällen wurden Ausgaben und Investitionen jedoch stark reduziert und Instrumente wie Kurzarbeitergeld und vereinzelt KfW-Kredite genutzt, um Kosten und Liquidität auch weiter sicher im Griff zu haben. Offensichtlicher Schmerzpunkt der Bauzulieferer waren und sind hingegen die Absagen der großen Leit-, Regional- und Hausmessen. Diese wurden als „massiver Engpass“ empfunden (59 %) und auch der eingeschränkte vertriebliche Zugang zum Handwerk und zur Objektakquisition kritisch bewertet. Entsprechend macht die Markt- und Zielgruppenbearbeitung in der Bauzuliefererbranche große Schritte in Richtung Digitalisierung: 50% der Unternehmen sehen mittelfristig im Vertriebsaußendienst bzw. 37% im Innendienst deutliche Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale durch digitale Vertriebsformen, systematische Vertriebssteuerung und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung. Diese Themen sollten aus Sicht von W&P integrativ gedacht und entwickelt werden: digitale Bearbeitung der Fachhandwerker, Anbindung des Handels und nutzenorientierte BIM-Strategie gehören dazu. Schließlich messen deutlich über 70% der Unternehmen BIM-Unterstützung und -Leistungsangeboten eine steigende Bedeutung in der Kaufentscheidung zu. Florian Kaiser, Partner Bau-/Bauzuliefererbranche bei W&P und Studienautor, dazu: „Führende Unternehmen definieren daher aktuell umfassende BIM-Strategien, die deutlich über die einfache Bereitstellung von BIM-Objekten hinausgehen!“ Weitere Kosten- und Effizienzpotenziale sehen ein Drittel der Befragten in der Produktion. Gerade hier sind laut Kaiser erhebliche Performance-Sprünge von 10 - 20% möglich. Fazit der Studie: Nachdem erste operative Engpässe weitestgehend gelöst sind, ist der Ausblick der Branche - Corona zum Trotz - recht besonnen. Von den meisten Befragten wird sogar ein deutliches Umsatzwachstum von 4-5% im deutschen Markt erwartet. „Diese vergleichsweise „bequeme“ Situation sollten die Bauzulieferer jetzt für sich nutzen und wichtige Wachstumsquellen wie neue Produkte und Services, Markenausbau, digitale und BIM Kompetenzen unternehmerisch gestalten – um so auch langfristig Ihre Performance hoch zu halten“, rät Kaiser.

Der Blick in die Zukunft gestaltet sich aktuell schwierig. Planungsrunden ohne Szenarienmanagement sind schwerlich vorstellbar und die Gestaltungskraft von Führungskräften sucht valide Hebel. Der Management Support 2-2020 liefert wieder entsprechende Impulse aus konkreten Kundenprojekten, in aktuellen Fachbeiträge und vertiefenden Interviews. Hinzu kommen auch diesmal wieder wertvolle Beiträge von Experten und Partnern unseres Kooperationsnetzwerks, die einen hilfreichen „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen und Ideen für erfolgreiches Unternehmertum – auch in Zeiten von Corona – anstoßen.

Egal ob im Rahmen der Digitalen Transformation eines Unternehmens, des Kaufs oder Exits: Nur Transparenz über Daten-, Prozess- und Systemarchitektur macht deutlich, wie zukunftsfähig ein Geschäftsmodell ist, wo Kaufpreisabschläge notwendig sind – oder aber bereits geleistete Investitionen und Potenziale der Zukunft kaufpreissteigernd berücksichtigt werden müssen. Bessere Daten, eine bessere Verknüpfung unterschiedlicher Daten und ihre zentrale Vorhaltung werden zu Wertetreibern für Unternehmen. Doch: Wie Transparenz schaffen? Der W&P Daten-, Prozess- und Systemaudit (DPSA) ist der zentrale Startpunkt zur Entwicklung eines Datenmodells und damit eines datengetriebenen Geschäftsmodells. Einerseits kann es zur Status Quo-Bestimmung für den Start bzw. die Weiterentwicklung der Digitalen Transformation genutzt werden, andererseits als Zusatzbaustein zur Financial Due Diligence.

Durch Corona befindet sich die Messewirtschaft im völligen Umbruch. Auch Inhouse-Messen und Showrooms kommen auf den Prüfstand. Zwischen Hoffen und Bangen suchen Veranstalter wie Aussteller nach neuen, hybriden Lösungen. Klar ist: Kosten- und Nutzenrelationen ändern sich dabei massiv. Doch welchen Stellenwert wird die Messe im „Neuen Normal“ überhaupt haben? Was wird vor Ort und was virtuell stattfinden? Wenn Präsenz-Delegationen künftig tendenziell schrumpfen, wie transformieren Messegesellschaften, Messebauer und andere Messedienstleister dann ihr Geschäftsmodell? Und wie ändern sich dadurch Strategie, Organisation, Prozesse und Finanzierung der Unternehmen? Diese und viele weitere, drängende Fragen diskutieren Alice Aussteller und Markus Messe im neuen Dossier „Zukunft Messe: Ein fiktiver Gedankenaustausch“ von W&P und KOMM.PASSION. In einem fiktiven Gedankenaustausch entwickeln sie spannende Perspektiven für die Messewelt von morgen. Deutlich wird: Die Neugestaltung wird umfassend und interdisziplinär.

Alle Stakeholder der Kunststoffindustrie – egal ob Produzenten, Verarbeiter oder Verwender – stehen mit der Kreislaufwirtschaft vor großen Umwälzungen und Herausforderungen. Hatten Produkte mit Recycling-Material lange Zeit ein Image-Problem, hat sich dies in den letzten Jahren komplett gedreht. Aus einem zurückhaltenden Käufermarkt für nachhaltige Produkte und Lösungen ist ein stark wachsender Anbietermarkt geworden. Unternehmen, die heute bereits kreislauforientierte Produkte vermarkten, übertreffen das Wachstum im konventionellen Wettbewerb nicht selten im zweistelligen Prozentbereich! Und: In vielen Anwendungen haben gerade Familienunternehmen ihre Nase vorn, da Nachhaltigkeit meist mit langer Tradition und Ernsthaftigkeit als Unternehmenswert gelebt wird. Entsprechend werden Produktmerkmale wie bio-based, nachwachsende Rohstoffe (NawaRo) und Recycling als Gütesiegel verstanden und prominent beworben.

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unter- nehmerisches Verschulden. Der Weg aus der Krise, der Bedrohung ist erfahrungsgemäß länger als man gedacht hat und auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz, gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen eine strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls eine Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel. Nicht nur als Ihr Partner, sondern ebenfalls als Unternehmer wissen wir, dass dies jedoch nur der Anfang der Entwicklung sein kann und wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens stellen sich zahlreiche weitere Fragen, deren Beantwortung nötig ist, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten. Diese haben wir auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen sowie aus aktuellen Gesprächen und „Corona-Projekten“ für Sie in der vorliegenden Sonderpublikation ausgeführt, priorisiert und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet. Hierbei konnten wir feststellen, dass die Bereitschaft für das Hinterfragen von Bestehendem und für Veränderung wohl schon lange nicht mehr so groß war wie heute. Das macht Mut und Zuversicht, auch in schwierigen Zeiten! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre, weiterhin alles Gute in diesen herausfordernden Monaten sowie das nötige „glückliche unternehmerische Händchen“. Wenn wir Sie hierbei als Ihr Partner unterstützen können, stehen wir Ihnen immer gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Die Chance, seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu steigern, gelingt nur mit systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. OTTO FUCHS weiß das. Das führende, international tätige Unternehmen der NE-Metallindustrie, hat deshalb den Ausbau seiner Innovationstätigkeiten in Angriff genommen, um den Markt noch proaktiver wie bisher zu gestalten und das bisherige Kerngeschäft durch neue Geschäftsfelder auszubauen. Unterstützung kam seitens W&P: „Auf Basis des W&P Innovations-Checks konnten wir unser Innovationsmanagement gezielt weiterentwickeln und Otto Fuchs professionell auf die Zukunft vorbereiten“, so Jörg Ihne, Chief Technology Officer bei OTTO FUCHS. Wie W&P konkret vorgegangen ist? Mehr dazu im aktuellen Best Case.

Für Unternehmen stand in den letzten Wochen vor allem die Sicherung von ausreichend Liquidität ganz oben auf der Agenda. Doch nun beginnt eine neue Phase im Umgang mit der Krise: Im Ramp-up rücken die Redimensionierung und Transformation des Geschäfts sowohl auf strategischer, operativer als auch struktureller Ebene in den Fokus. Was heißt das konkret für die neue unternehmerische Normalität? Welche Maßnahmen helfen Unternehmen und Unternehmern dabei, mit einem kleinstmöglichen Corona-Rucksack in die Zukunft zu gehen? Im aktuellen Management Support lesen Sie zusätzlich zu Impulsen aus aktuellen Projekterfahrungen diesmal auch wertvolle Beiträge externer Autoren aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Fast Moving Consumer-Hersteller zählen in der aktuellen Zeit zu den wenigen Gewinnern. Sie versorgen die Bevölkerung mit Sonderschichten und Mehrauslastung. Jedoch auch in den guten Zeiten scheinen manche Unternehmen profitabler als andere zu agieren. Warum? Antworten liefert die neu aufgelegte Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld Private Label vs. Marken“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), die die Unternehmenswertentwicklung von rund 90 Markenartikel-, PL- und Hybridunternehmen über fünf Jahre vergleicht. Sie zeigt: Handelsmarken (Private Label, PL) legen im Wettbewerb mit Marken auf breiter Front weiter zu - sowohl im Bereich Food/FMCG als auch bei Gebrauchsgütern. Allein ist von 2017 bis 2018 der Umsatzanteil der Handelsmarken von FMCGs im deutschen Einzelhandel um 7% gestiegen. Dennoch: Starke Marken bleiben attraktive und unersetzbare Wertetreiber, die direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlen. Doch welches Geschäftsmodell ist letztlich erfolgreicher: Marken-, PL oder Hybrid (Marke + PL)? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Im Wettbewerb spielen Handelsmarken zunehmend eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Die fortschreitende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten, die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten - vom LEH-Discount bis zu „digitalen“ Modehäusern - und wirtschaftliche Zyklen verstärken diesen Trend. Handelsmarken können in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Marktanteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs. Starke Marken jedoch, die auch „Bauch und Herz“ der Konsumenten treffen, werden weiterhin einen wichtigen Platz im Markt einnehmen. Denn die Analyse zeigt, dass sowohl Markenartikler als auch Hybrid-Unternehmen im Betrachtungszeitraum 2013-17/18 die höchste Wertsteigerung erzielen. Klarer Gewinner hinsichtlich Gewinn- und Kapitalrendite sind jedoch Hybrid-Unternehmen. Sie weisen branchenübergreifend sowohl im Durchschnitt als auch hinsichtlich der Benchmark-Werte in der Studie die besten Ergebnisse als auf. Der Grund: Bei ihnen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“ von Marke und PL, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien realisiert werden. Aus den Untersuchungsergebnissen leitet W&P sieben strategische Impulse ab, mit denen Strategie, Marktausrichtung und operative Leistungserstellung eines Unternehmens überprüft werden können. So sollten u.a. Marken zeitgemäß entwickelt und dem Konsumenten angepasst werden, um sie als Quelle der Wertsteigerung zu nutzen. Weiterhin können Wachstumsfelder gesucht werden, bei denen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt und die Abhängigkeit von den wenigen großen Kunden abgemildert werden. Auch eine Ergänzung von Marke und Private Label hat Sinn, wenn Synergien in Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden. Wer letztlich Strategie und Finanzen verzahnt, schafft die Basis für ein robustes Geschäftsmodell, denn: Durch eine optimierte Finanzstruktur kann ebenfalls Wert generiert werden.

Die Marktreife digitaler Werkzeuge wie KI, Objekt- und Spracherkennung, Digitaler Zwilling sowie zahlreicher IoT-Plattformen hat den Service in den letzten Jahren fundamental verändert. Viele Servicekonzepte wie Fernwartung, prädiktive und präskriptive Wartung und Hochverfügbarkeitsdienste, sind nun wirtschaftlich realisierbar. Diese digitalen Treiber ermöglichen eine höhere Effizienz im Back-End und einen höheren Individualisierungsgrad im Front-End. Mehr noch: Sie machen Service zum Werttreiber des Unternehmens. Doch welche strategischen Fragestellungen müssen auf dem Weg zur Service-Exzellenz beantwortet werden? Welche Stellhebel optimiert? Antworten darauf im neuen W&P Dossier „Top-Management-Agenda: Service-Exzellenz ̶ Ertragssicherung in schwierigen Zeiten“.

Die Vorzeichen der nahenden konjunkturellen „Delle“ in der Weltwirtschaft – das ist eines der Top-Themen in Davos auf dem WEF. Für Unternehmen geht es dabei konkret um eines: Sie müssen im Vorfeld eines Abschwungs die richtigen Stellschrauben justieren, um im Abschwung ihre Ergebnisse abzusichern.

Die Bedeutung von Familienunternehmen für die Gesellschaft hervorzuheben – das war der Antrieb für Prof. Dr. Norbert Wieselhuber anlässlich seines 70. Geburtstags ein Buch zu verfassen. In „Unternehmer gestalten Unternehmen“, erschienen im Unternehmer Medien Verlag, bricht der Berater eine Lanze für Unternehmensgestalter. Ihre Spitzenleistungen und großes Engagement verdienten in der Öffentlichkeit ein deutlich höheres Ansehen. Mit diesem „absoluten Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen“ so Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes WILO SE, liefert Wieselhuber einen Leitfaden der Unternehmensführung, der laut Prof. Friedhelm Loh, Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung, „von Verbindlichkeit, Analysefähigkeit und einem starken Willen zur Veränderung geprägt ist“. Bestellungen ab sofort beim Verlag Unternehmermedien unter https://www.unternehmermagazin.de/shop/buecher/ Im Laufe des Januars in jeder Buchhandlung und bei Amazon. ISBN 978-3-937960-42-5.

Dynamische Veränderungen am Markt und steigende Komplexität verlangen immer schnellere Reaktionen von Unternehmen. Wer erforderliche Kompetenzen und Ressourcen direkt bereitstellt, hat im Wettbewerb die Nase vorn. Das passende strategische Werkzeug dafür? Agiles Management. Doch: Wie steht es um die Agilität innerhalb der Organisation? Wie können Mitarbeiter sensibilisiert werden? Und wie ist die agile Transformation zu bewältigen? Mehr dazu im neuen W&P Dossier „Agiles Management: Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern“.

Der Konsortialkredit hat sich im Mittelstand etabliert, syndizierte Kredite sind häufig die zentrale Ankerfinanzierung. Angesichts eingetrübter Konjunkturaussichten streben aktuell viele Unternehmen eine vorzeitige Verlängerung ihrer Konsortialkredite an, um eine Refinanzierung zur „Unzeit“ zu vermeiden. „Wer schon einmal die typischen Mechanismen bilateraler Finanzierer in Krisenzeiten kennengelernt hat, schätzt die Schutzfunktion des Regelwerks syndizierter Kredite. Gerade in turbulenten Zeiten stellt eine langfristig gesicherte Finanzierung einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil dar“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance von Dr. Wieselhuber & Partner. Welche weiteren Vorteile bietet der Konsortialkredit? Welche Anforderungen müssen erfüllt werden? Und wie steht es um Stolpersteine? So viel ist klar: Die Umsetzung einer Konsortialfinanzierung ist kein Tagesgeschäft - sie erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Wie erfolgskritischen Handlungsfeldern optimal begegnet werden kann, lesen Sie im neuen W&P Dossier „Konsortialfinanzierung: Sicherheit und Flexibilität durch strukturierte Finanzierungslösungen“.

Egal ob auf Grund der anrollenden „Nachfolgewelle“ in mittelständischen Unternehmen oder durch Konzernausgliederungen: Derzeit ergeben sich vielfältige Übernahme- bzw. Akquisitionschancen für Unternehmen, externe Manager oder strategische Investoren. „Konkrete Überlegungen zur Strukturierung der Transaktion und zur Kaufpreisfinanzierung werden häufig erst sehr spät angestellt. Dies führt im besten Fall zu unnötiger Hektik und nicht immer können unter Zeitdruck die optimalen Konditionen erzielt werden. Im schlimmsten Fall wir die Übernahme gefährdet. Die Finanzierung sollte deshalb von Anfang an integrativer Bestandteil der Akquisitions- bzw. Übernahmeplanung sein. Dabei gilt das Motto: Je früher, um so besser!“, so Christian Groschupp, Leiter des Competence Center Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner. Doch wie sollten die Leitplanken für eine entsprechende Finanzierung aussehen? Und wie ist eine erfolgreiche Übernahmefinanzierung zu planen? Dazu mehr in der aktuellen W&P Publikation „Übernahme- und Akquisitionsfinanzierung: Erfolgreiche Refinanzierung von Buy-Out-Transaktionen“.

Die Signale für einen konjunkturellen Abschwung verdichten sich. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, digitale Disruptionen, ausstehende Investitionsentscheidungen halten auch Familienunternehmen auf Trab. Alles negative Vorzeichen für die Zukunft? Nicht, wenn man diesen Herausforderungen auf Augenhöhe begegnet! Wer an erster Stelle seine Organisation auf Vordermann bringt und strategisch gestaltet, dem winken Wettbewerbsvorteile – auch in unsicheren Zeiten. Weiteres Mittel zum Zweck: Datenanalyse- oder KI-Projekte, die in einer agilen Organisation die Chancen auf erfolgreiche Projekte mit DER Schlüsseltechnologie des digitalen Wandels erhöhen. Doch wie konkret vorgehen? Impulse für Entscheider im neuen Management Support.

Digitalisierung ist längst Modewort, die dahinterliegenden Daten werden hingegen oft nur als Nebenprodukt gesehen. Doch: Professionelles Datenmanagement sollte auf die Agenda jedes Unternehmenslenkers, da Daten der Schlüssel zur nachhaltigen Transformation des Geschäftsmodells sein können. Wie individuelle Herausforderungen nachhaltig und zukunftsfähig gelöst werden können? Mehr dazu in der aktuellen W&P-Publikation „Datenmanagement“, die Wege zu einem ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau und zur Entwicklung zukunftsfähiger Datenwelten zeigt.

Die Automatisierung, Robotisierung und Digitalisierung der Industrie ist nicht zu stoppen. Mit den Ankündigungen der EU-Kommission, 20 Milliarden Euro in KI-Technologien zu investieren, und der Bundesregierung, 40 Milliarden Euro für die digitale Wende bereitzustellen, sendet die politische Führung ein aus drei Gründen wichtiges Aufbruchsignal: Erstens beweist diese politische Unterstützung auf europäischer Ebene den Willen, den Standort Deutschland und Europa wettbewerbsfähig gegenüber Nordamerika und Asien zu halten. Der wichtige Beitrag der Digitalisierung zu einer nachhaltigen Arbeitsplatzsicherung wurde erkannt. Zweitens wird die Digitalisierung als positive Veränderungskraft in unserem Leben vorgestellt. Diese Botschaft hilft dem Top-Management die digitale Evolution in Ihrem Unternehmen mit besserem Verständnis und höherer Akzeptanz bei allen Mitarbeitern voranzutreiben. Drittens wird mit diesen angekündigten Investitionsoffensiven kleinen und mittelständischen Unternehmen finanzielle Unterstützung angeboten, um in Zukunftstechnologien zu investieren. Trotzdem zögern noch viele Manager auf den Digitalisierungsweg mit aller Konsequenz einzuschwenken. Die Herausforderungen sind vielfältig: eine unklare Zukunftsvision, eine fehlende Synchronisierung der Unternehmens- und Digitalisierungsaktivitäten, schwer messbare Potenziale oder einfach eine Überdosis an englischen Begriffen und Akronymen. Was die Digitalisierung strategisch, operativ und organisatorisch für Sie bedeuten kann, wie Sie Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie entwickeln können, welche Umsetzungsoptionen existieren und wer letztendlich zum digitalen Leader werden kann, das alles möchten wir Ihnen hier auf Basis unserer praktischen Erfahrung strukturiert und ganzheitlich vorstellen. Uns ist bewusst, dass die digitale Evolution in hohem Maße branchen- und unternehmensindividuell angegangen werden muss. Aus diesem Grund arbeitet unser Digitalisierungsteam immer in engem Schulterschluss mit unseren Branchenspezialisten und mit dem Kundenteam zusammen. Um dem branchen- und unternehmensindividuellen Aspekt in der vorliegenden Unterlagen Ausdruck zu verleihen, haben wir an vielen Stellen konkrete Anwendungsfallbeispiele aus der Praxis skizziert.

Digitale Transformation, Industrie 4.0, IoT, Smart Factory sind in aller Munde. Sicherlich stehen diese Themen auch auf Ihrer Agenda. Absolut richtig! Sie liefern u. a. Antworten auf zentrale Herausforderungen: Extern steigen die Erwartungen an Vielfalt, Individualität und Digitalisierung, intern wird der Druck auf Schnelligkeit, Effizienz und Transparenz immer größer. In der Industrie passiert gerade sehr viel, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Bundesregierung setzt Forschungsprogramme in Milliardenhöhe auf, Konzerne investieren großzügig in Industrie 4.0-Pilotwerke oder die Entwicklungen von Plattformen, Anlagenbauer entwickeln schon heute neue Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Vernetzung. Die spannende Frage lautet, wie der Mittelstand auf diese Herausforderungen reagiert. Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? Wie stark sollten Sie in das Thema Industrie 4.0 investieren?

CFOs in der Automobilzulieferindustrie spüren die Folgen disruptiver Veränderungen deutlich: Erhebliche Investitionen sind gefragt, steigende F&E-Ausgaben sowie Anlauf- und Hochlaufkosten machen die Synchronisation der Cashflows wesentlich anspruchsvoller. Zudem haben sich die Finanzierungsbedingungen für Zulieferer verschärft. Doch es gibt alternative Finanzierungslösungen jenseits der klassischen Bankenfinanzierung für Anlage- und Umlaufvermögen. Welche? Das lesen Sie im aktuellen Dossier „Wege aus der Kreditklemme: Alternative Finanzierungslösungen für den CFO in der Automobilindustrie“.

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sichert Tragfähigkeit, Robustheit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bzw. von Geschäftsbereichen. Die Gestaltung des Geschäftsmodells ist somit Kernaufgabe jeder Führungskraft in den FMCG-Branchen. Tragfähig ist ein Geschäftsmodell dann, wenn attraktive Profitabilität erwirtschaftet wird, um sowohl notwendige Investitionen als auch Ausschüttungen an die Gesellschafter zu ermöglichen. Robustheit kann mit Barrieren und Flexibilität gestärkt werden, um gegen externe Angriffe und Marktvolatilitäten abgesichert zu sein. Um Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten, ist die intensive Auseinandersetzung mit der relevanten Zukunft notwendig: hinsichtlich Konsumgewohnheiten, Veränderungen im Handel, bei Technologien oder anderen Markteinflussfaktoren. Damit gelingt es, das eigene Unternehmen so auszurichten, dass Veränderungen das Unternehmen nicht bedrohen, sondern diese vielmehr gezielt als Chance aufgegriffen werden.

Alles Strategie (!) oder nicht? - Entscheidungen mit hoher Zukunfts- und Ressourcenrelevanz unter hoher Unsicherheit. Kaum ein Begriff ist seit Jahren stärker strapaziert als der der Strategie. Beinahe alle Entscheidungen werden als strategisch deklariert, ohne es zu sein. Vielen fehlt der Zukunftsbezug, ein eindeutiger Ressourcen- zusammenhang und letztendlich auch die Tragweite, die das Prädikat strategisch verdient.

In Zeiten unsicherer gesamtwirtschaftlicher Prognosen stehen in Familienunternehmen robuste Vorbereitungsmaßnahmen im Fokus. Dauerbrenner: die Strategie. Es gilt das Dilemma der Unternehmensführung zwischen Risikobewertung, Flexibilität und Kreativität wirkungsvoll zu lösen. Einen zweiten Blick verdient auch ein Asset, das nicht in der Bilanz steht: Der Kunde. Wer ihn in den Mittelpunkt stellt, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe pflegt, hat Zukunft. Das „Kraftfeld Kunde“ schafft dabei konkurrenzlosen Kunden-Mehrwert. Wie? Mehr hierzu in der aktuellen Ausgabe des Management Support.

Die neue Rolle des Produktmanagers Die Anforderungen an das Produktmanagement sind höher und vielschichtiger denn je. Als konsequente Folge ändert dies auch die notwendige Expertise der Handelnden und erfordert eine neue Rolle des Produktmanagers. Der Wandel zum Produktmanager 4.0 erfordert dazu den Aufbau neuer konzeptioneller und mentaler Kompetenzen: - Vom Verwalter zum Manager des Produktportfolios - Vom Projektleiter zum Schnittstellenmanager - Vom Ansprechpartner für das Produktportfolio zum Chancensucher und Unternehmer im Unternehmen - Vom „learning by doing“ zum anerkannten Produkt-Markt-Experten und kompetenten Methodennutzer

In der kunststoffverarbeitenden Industrie ist Commoditisierung ein Branchenproblem: Im harten globalen Wettbewerb führen vergleichbare Leistungen und Qualitäten zu Preiswettbewerb und letztlich erodierenden Margen. Klar ist: Eine weitere Spezialisierung in der Nische ist keine Lösung, Kostenführerschaft im Wettbewerb auf Grund von Standortnachteilen besonders in Deutschland kaum zu realisieren. Der Ausweg heißt: New Business außerhalb des Kerngeschäfts. Über Struktur und Kreativität lassen sich Geschäftsfelder finden, die durch den vorhandenen Marktzugang und das eigene Fertigungs- Kompetenzprofil erschlossen werden können. Wie? Mehr dazu im aktuellen W&P Dossier „Mit New Business aus der Commodity Falle“.

Ein dynamisches Unternehmensumfeld braucht ein zukunftsorientiertes Controlling. Doch wie sehen optimale Controllingprozesse aus, die den Anforderungen von Globalisierung und Digitalisierung standhalten? Welche Instrumente und Methoden unterstützen Entscheidungsprozesse am besten? Konkrete W&P Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Problemstellungen mit individuell zugeschnittenen Lösungen erfolgreich gelöst wurden. Lesen Sie im aktuellen W&P Dossier „Controlling 2020+ - Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis“ wie u.a. eine ERP-Einführung zur Verbesserung der Controllinginstrumente genutzt wurde, ein organisatorischer Wandel die Unternehmenssteuerung veränderte oder der gezielte Einsatz von Controllingressourcen Unternehmensprozesse beschleunigte und vereinfachte.

Die vorrangige Aufgabe im Supply Chain Management wird bislang meist darin gesehen, die Kunden effizient, fristgerecht und in der richtigen Qualität zu versorgen. Doch nur an der „klassischen“ Effizienzschraube zu drehen, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus, weil die Markt- und Kundenanforderungen immer weiter steigen. Das führt zu divergenten Zielsetzungen: - Einerseits für den Kunden besser, vielfältiger und individueller werden, - andererseits in der Leistungserbringung schneller, transparenter und effizienter werden. Es müssen also innovative und zukunftsfähige Lösungen gefunden werden, um eine kundenzentrierte und performante Wertschöpfungskette mit Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Supply Chain wird so zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell – zu einer strategischen Waffe!

Volle Regale, guter Preis und Lage, Lage, Lage – das waren über Jahrzehnte die Erfolgsrezepte des stationären Einzelhandels. Neue Filialen galten als Wertetreiber, denn sie bedeuteten mehr Umsatz, dadurch bessere Konditionen bei der Industrie und eine Degression von Logistik- und Verwaltungs- kosten. Das ist heute nicht mehr so. Attraktive Standorte sind schwer zu finden und allerorts sinkt die Besucherfrequenz. Die bisherige Allzweckwaffe „Preisrabatt“ ist stumpf geworden. Durch die hohe Transparenz und die immer kürzeren Beschaffungszeiten der Online-Shops hat sich der Preiswettbewerb zunehmend ins Internet verlagert. Warenverfügbarkeit und ein angemessenes Preisleistungsverhältnis sind noch immer notwendige Bedingungen – hinreichend für stationären Erfolg sind heute jedoch andere Faktoren.

Gemeinkostenmanagement ist mehr als reines Kostendenken: Wer seine Kostenperformance im Unternehmen verbessert, kann auch Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit steigern. Voraussetzung: Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der Gemeinkostenfunktionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sichtbar macht. Doch wie ein zukunftsorientiertes Gemeinkostenmanagement aufbauen, das nicht nur das „Preisschild“ sondern auch die entsprechenden Leistungen im Blick hat? Antworten in der neuen W&P Publikation „Gemeinkostenmanagement: Unternehmensfunktionen adäquat ausstatten“.

Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet. Entscheidungen in Unternehmen werden immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen. Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so steht doch in vielen Unternehmen heute die Auswirkung der aktuellen Dynamiken auf die Organisation weit oben auf der Agenda. Dabei steht außer Zweifel, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. Doch was sind die konkreten Weichenstellungen bei der zukünftigen Definition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Diese und weitere Themen der Agenda des Top-Management stehen bei dieser Ausgabe des Management Support im Fokus und liefern Ihnen als Gestalter des Wandels in Ihrem Unternehmen hoffentlich wieder Impulse mit Mehrwert für den operativen Alltag.

John Chambers, Chairman von Cisco, brachte es auf den Punkt: „Die Geschwindigkeit der Disruptionen ist brutal geworden. Wenn man sein Unternehmen selbst zerlegt und neu erfindet, ist das schmerzhaft. Wenn man das nicht tut, dann ist das Unternehmen schon bald nicht mehr da.“ Wenngleich die Dramatik des Wandels für viele Unternehmen sicher etwas geringer sein dürfte, so geht doch die nachhaltigste Wirkung auf die Organisation aktuell von der Digitalisierung aus. Schließlich durchdringt diese zwischenzeitlich unser gesamtes Leben. So sind Menschen in Europa unter 30 durchschnittlich zu 80% 24h online. Soziale Netzwerke durchziehen viele Entscheidungen des Alltags. Menschen übergeben zunehmend das Management wichtiger Lebensbereiche an digitalisierte Supportinstrumente – Apps, digitale Devices an der Schnittstelle zwischen Mensch und Smartphone. Zudem werden große Teile der Alltagsorganisation mit Hilfe digitaler Systemunterstützung durchgeführt bzw. dorthin übertragen. Die wesentlichen Verhaltensänderungen liegen auf der Hand. So wird die völlige Transparenz des eigenen und des Verhaltens anderer für viele quasi legitim – trotz neuer Datenschutzverordnung der EU. Unmittelbares Feedback von Handlungen ist erwünscht und wird auch gefordert. Zudem ist lebenslanges Lernen zur „Erhaltung der eigenen Attraktivität“ fast schon common sense. Neue Schnittstellen und Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, Systemen werden akzeptiert. Und vom Menschen und Mitarbeiter wird daraus resultierend mehr Verantwortung durch Selbstorganisation gefordert. Doch was bedeutet dies alles für Unternehmensorganisationen? Folgende plakative Beispiele veranschaulichen dies aus unserer Sicht eindrucksvoll: Virtuelle Personalplattformen und -netzwerke entscheiden zunehmend über den Zugang zu Bewerbern. Der kommunikative Austausch zwischen Mitarbeitern läuft parallel zu bzw. integriert in den sozialen Netzwerken. Dadurch wird internes Herrschaftswissen immer weniger wert – und damit zum Teil auch Hierarchien. Technologischer Fortschritt macht erworbene Kompetenzen obsolet – so muss der heute studierende Ingenieur beim Berufsantritt ganz neue Technologien beherrschen und diese lebenslänglich aktuell halten. Schließlich sind und werden Entscheidungen in Unternehmen immer häufiger von Maschinen auf Basis von Algorithmen getroffen, von deren Fähigkeiten sich Mitarbeiter abheben müssen. Diese Beispiele für Veränderungen in Organisationen zeigen bereits offensichtlich, dass das Top-Management gefordert ist, die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen. Es kann nur mit wenigen Entscheidungen dem Unternehmen so sehr „seinen eigenen Stempel aufdrücken“, wie bei der Gestaltung der Organisation. In den aktuellen Diskussionen geht es bei der Organisationsweiterentwicklung vor allem um die Optimierung der Schlagkraft, Schnelligkeit, Effizienz und Flexibilität. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Betrachtet man die wissenschaftliche Historie, so findet man schon 1970 die Aussage des Zukunftsforschers Alvin Toffler,, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt „die flexible Firma“ notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, 1990 folgte die „lernende Organisation“. Die aktuellen Begriflichkeiten der Digitalisierung und Agilität ergänzen diese Anforderungen und Theorien aus unserer Sicht um weitere Aspekte und bieten darüber hinaus umfangreiche Ansatzpunkte zur weiteren Ausgestaltung. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker wachsen als der Durchschnitt. Doch was sind die wesentlichen Weichenstellungen bei der zukünftigen Defnition der Unternehmensorganisation und worauf kommt es bei der Umsetzung an? Zur Beantwortung dieser hochaktuellen Fragen haben wir die vorliegende Publikation auf Basis unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Organisationsprojekten in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und -situationen verfasst. Dabei legen wir vor allem auch Wert auf die spezielle Charakteristik von Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und denen wir uns seit jeher und auch in Zukunft besonders verpflichtet fühlen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viele positive Anregungen für die Gestaltung Ihrer Zukunftsorganisation.

Ein mögliches Zukunftsszenario: Zeitung lesen, Bankgeschäfte erledigen, mit den Kindern spielen oder Termine vorbereiten – während das selbstfahrende Auto zur Arbeit oder in den Urlaub fährt – wird bald nicht mehr Utopie, sondern Realität sein. Die fortschreitenden Entwicklungen rund um die Level-5-Automatisierung und die Künstliche Intelligenz führen dazu, dass aus utopischen Szenarien, wie sie aus Science Fiction-Filmen bekannt sind, bald Realität auf den Autobahnen und in den Großstädten wird. Die Branche ist im Umbruch, wofür eine Vielzahl von Ein ussfaktoren verantwortlich gemacht werden kann. Kaum ein Tag vergeht, an dem in den einschlägigen Branchenpublikationen und in verschiedensten Studien zu den Trends in der Automotive- Industrie nicht über neue Sensoren, Herausforderungen im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren, Probleme der Cyber Security oder neue Geschäftsmodelle geschrieben wird. Vielen Unternehmen fällt es zunehmend schwerer, sich in der Vielzahl von Trends und Strömungen zurecht zu nden. Die vorliegende Veröffentlichung hat sich daher zum Ziel gesetzt, in der Fülle der vorliegenden Informationen gemeinsame Nenner zu identi zieren. Hierbei hat sich herausgestellt, dass es im Wesentlichen drei zentrale Megatrends sind, welche die Kraft besitzen, die lange Zeit gefestigte Branchenstruktur und -mechanik mit Nachdruck zu verändern. Diese Publikation soll den Unternehmen der Branche erleichtern, den Wald trotz vieler Bäume zu erkennen. In disruptiven, sich rasch wandelnden Zeiten ist für die proaktive Gestaltung der eigenen Unternehmenszukunft ein Mindestmaß an Orientierung hilfreich. Die Erkenntnisse dieser Veröffentlichung basieren auf einer systematischen Metastudie von über 150 in den letzten drei Jahren veröffentlichten Studien und Fachveröffentlichungen zu den zentralen Trends in der Automobilindustrie und ihren Auswirkungen auf die Branche. Darüber hinaus wurden Fachveröffentlichungen zu branchenrelevanten Querschnittsthemen und -technologien ausgewertet. In dieser Veröffentlichung möchte Dr. Wieselhuber & Partner einerseits die zentralen Branchentrends aufzeigen und andererseits den Marktteilnehmern, insbesondere den Automotive-Suppliern zeigen, welche positiven, aber auch negativen Konsequenzen sich hieraus ergeben können. Zentrales Ziel ist es, den Unternehmen Denkanstöße zu liefern und Optionen für eine strategische Neuausrichtung aufzuzeigen.

Unternehmensstrategisch sind Familienunternehmen häufig gut positioniert. Und doch überdauern sie selten mehr als zwei Generationen. Viel zu häufig ist nicht das Scheitern am Markt, son- dern Auseinandersetzungen in der Familie die Ursache dafür: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelun- gen werden blockiert – nichts geht mehr. Die Folgen reichen von Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen, oftmals weil fol- gende Fragen nicht präzise beantwortet werden können: - Was verbindet uns? - Wo wollen wir hin? - Wer soll dabei welche Rolle spielen?

Die zukünftige Bedeutung von BIM und der daraus resultierende Veränderungsdruck im Rahmen der digitalen Transformation für die gesamte Wertschöpfungskette der Bauindustrie ist allgemein akzeptiert und im Grunde unstrittig. Daher geht es in der vorliegenden Studie ganz bewusst nicht um die Frage, wer BIM heute bereits nutzt und wann BIM kommt, sondern ganz gezielt um die Fragestellung, was für Anpassungen in Strategie, Organisation und Arbeitsweise die verschiedenen Player der Wertschöpfungskette Bau vornehmen und welche Muster erfolgsversprechend sind.

Ausmaß und Geschwindigkeit aktueller Veränderungen erfordern in jedem Unternehmen eine größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit: Der „klassische“ CFO wird beispielsweise zum gestaltenden Risikomanager. Auf seiner Agenda von morgen: Zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“. Auch die Anforderungen an die künftige Organisation von Familienunternehmen wandeln sich – eine ständige, aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ebenen in der Organisation ist Pflicht. Doch wo ansetzen? Und wie? Der aktuelle W&P Management Support liefert wieder zahlreiche Impulse für Unternehmer, Gesellschafter und Top-Management im operativen Unternehmensalltag - aus der Praxis für die Praxis.

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Geschäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet?

Seit jeher wird in Deutschland der Tradition ein besonderer Stellenwert zugeschrieben. Gleichzeitig ist der Blick in die Zukunft noch nie so wichtig gewesen wie heute! Viele der Marken aus dem Luxussegment genießen seit Jahrzehnten oder gar länger ein hohes Ansehen und gelten als Statussymbol. Der aktuelle Generationenwechsel hin zur Generation X, Y und Z stellt traditionelle Gewohnheiten zunehmend auf den Kopf. Megatrends wie Digitalisierung, Urbanisierung, Individualisierung, Konnektivität oder Wissens- kultur verändern das Käuferverhalten massiv. Konsumenten werden zunehmend zu Schmetterlingskäufern – teuer und billig, exklusiv und kommerziell, langlebig und kurzweilig zugleich schließen sich nicht mehr aus, im Gegenteil: Es ist die neue Realität!

Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Ertragsseite werden u.a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähigkeit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfiguration oder Organisation beeinflusst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im aktuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Durch die Einführung der verschärften Bankenregulierung werden langfristige Kredite voraussichtlich teurer. Doch der klassische Bankkredit hat in Deutschland nicht ausgespielt und Banken haben auch weiterhin großen Appetit auf Kreditgeschäft. Warum gerade mittelständische Unternehmen deshalb auch in Zukunft bei der Unternehmensfinanzierung auf ihre Hausbank setzen sollten, erklärt Dr. Stefan Schmittmann, ehem. CRO der Commerzbank AG, im aktuellen „W&P Dialog“.

Die Sicherheitstechnik befindet sich weltweit auf dem Wachstumspfad, doch wie können die Unternehmen maximal am Wachstum profitieren? Holen Sie sich einen hoch-aktuellen Lösungsansatz in einem für Sie individuell durchgeführten Inhouse-Seminar in Ihr Unternehmen und entwickeln Sie Pfade für profitables Wachstum.

Lebenswerk mag Ihnen als eine große Vokabel erscheinen. Aber Sie können als Unternehmer auf den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zurückblicken. Oder Sie haben das Unternehmen Ihrer Familie erfolgreich ausgebaut. Sie haben es eingerichtet, dass die Organisation mittlerweile auch ohne Sie läuft – zumindest im täglichen Betrieb. Irgendwann kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihr Unternehmen einmal nicht mit dem Blick des Entscheiders und Lenkers, sondern aus einer Perspektive des Vermögensaufbaus betrachten. Hier treffen sich private und betriebswirtschaftliche Aspekte.

Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinuierlich: - Produkte werden komplexer - Die Modellvielfalt wächst - Neue Märkte müssen berücksichtigt werden - Produkte werden an vielen Standorten global gefertigt - Produktspezifikationen werden umfangreicher Darüber hinaus verändern sich Unternehmen auch intern permanent durch Organisationsänderungen, neue Prozesse, neue IT-Tools usw. Darunter leiden viele Entwicklungsprojekte und es ergeben sich typische Probleme. Oft sind diese Unzulänglichkeiten Alltag geworden und Management, Mitarbeiter und Projektleiter versuchen durch persönliches Engagement diese Schwächen bestmöglich auszugleichen. Zufrieden ist dabei meist keiner. Um diese Negativspirale zu verlassen, wünschen sich die Beteiligten vor allem eine funktionierende Methodik zur Beherrschung von Produktentstehungspro jetten. W&P hat die in der Softwareentwicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik zu einem universell einsetzbaren „agilen Projektmanagement“ weiterentwickelt.

Entscheiden war das Credo, unter dem wir die vergangene Ausgabe unseres Management Supports gestellt hatten. Die richtigen und wichtigen Entscheidungen zu treffen stand sicherlich auch bei Ihnen in den vergangenen Wochen und Tagen im Rahmen der Planungs- und Budgetrunden 2018 oben auf der Agenda. Aber was kommt danach? Machen! Der aktuelle Management Support kann Ihnen hierbei in dreierlei Weise behil ich sein: Als Beleg, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Als Impulsgeber für Themen, die Sie noch nicht auf dem Schirm hatten. In den seltensten Fällen vielleicht auch zur kognitiven Dissonanzreduktion, im Falle unglücklich getroffener Entscheidungen. In jedem Fall aber hoffentlich als Management Support – nomen est omen – und damit hilfreicher Impuls für Ihren operativen Alltag. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Die Wettbewerbsintensität hat in den letzten Jahren für alle Unternehmen in beinahe jeder Branche zugenommen. Waren die Anfangsjahre des 21. Jahrhunderts und die Jahrzehnte davor die Zeit Marge, der zunehmende internationale Wettbewerb bietet zunehmend qualitativ hochwertige Produkte zu sehr viel günstigeren Preisen an. Viele Kerngeschäfte werden hierdurch von Erlöserosion und abnehmenden Mengen bedroht. Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu er nden. Wer nicht innoviert, wird früher oder später marginalisiert, auch Größe schützt nicht vor dem Scheitern, wie viele Beispiele zeigen. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation.

Die Digitalisierung und eine zunehmende Regulierung der Banken verändern derzeit das Finanzierungsumfeld. Die größten Auswirkungen werden sich auf Gesellschafterebene zeigen: Vor allem in Familienunternehmen wird die „richtige“ Finanzierung künftig die Basis für strategische Freiheitsgrade sein. Immer im Fokus: Der Aufbau von liquidem Eigenkapital. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Über 130 Entscheider in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen gaben schriftlich und in persönlichen Gesprächen Einschätzungen zu Besonderheiten der Finanzierung von Familienunternehmen ab.

Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanage- ments sind maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung von Technologien für zukunftsweisende Mobilitätskonzepte sowie innovative und profitable Pro- dukte im Markt. Die unter hohem Innovationsdruck agierenden Unter- nehmen der Medizintechnik stehen der Herausforde- rung gegenüber, die Trends Miniaturisierung, Persona- lisierung und Digitalisierung für ihr Wachstum zu nut- zen. Dazu ist mehr denn je leistungsstarkes Technolo- giemanagement Voraussetzung.

Gerade der Megatrend e-mobility bedeutet für viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie einen geschäftsmodell-relevanten Wandel. Doch nur mit einem leistungsstarken Technologiemanagement wird dieser dauerhaft erfolgreich sein. Wie man mit Investitionen in die richtigen Technologien Wachstum und Ertragsstärke seiner Produkte absichert?

Unternehmen der Bauzulieferindustrie haben eine volle Agenda: Kapitalisierung der guten Baukonjunktur, steigende Anforderung an die energetische Leistungsfähigkeit von Gebäuden, Veränderungen der zukünftigen Großhandelsrolle und die verschiedenen Facetten der Digitalisierung, insbesondere BIM. Doch: Die systematische Gestaltung der Supply Chain darf dabei nicht aus dem Fokus geraten. Wie ihre ganzheitliche Gestaltung bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden kann?

Die Agenda des Chief Technical Officer (CTO) ändert sich derzeit fundamental. Für die Herausforderungen der Digitalisierung, Professionalisierung und Performancesteigerung sind Geschäftsmodell-Innovationen, eine agile Organisation und eine konsequente Outside-in-Perspektive gefragt. Die Konsequenz: Der CTO muss sich in seiner Rolle neu erfinden, mehr denn je steht Unternehmertum und Gesamtunternehmensperspektive im Fokus. Doch: Welche Expertisen benötigt er dafür in seiner funktionalen Verantwortung? Welche Veränderungsprozesse sind zu steuern und vor allem wie?

Bei der Zukunftsgestaltung der Organisation haben viele Unternehmen einen hohen Handlungsbedarf. Während z.B. in der Produktion bereits die Rede von der Version 4.0 ist (was war noch 3.0?), verharren viele Unternehmensorganisationen auf einer allenfalls „inkrementell“ angepassten Entwicklungsstufe. Diese Zeiten sind vorüber.

Hohe Volatilität, disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld, Digitalisierung von Leistungen oder Geschäftsmodellen: Viele Faktoren beeinflussen die zu planende Zukunft – und die Bedeutung von Prämissen nimmt zu. Eine dynamische, präzise Planung und messbare Budgetierung werden damit als Instrumente für eine bessere Unternehmenssteuerung immer wichtiger. Sie konkretisieren die Ziele des Managements und sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung.

Liquidität bleibt wohl – zumindest in Europa – noch länger ein „freies Gut“. Banken suchen Wachstumsquellen, Anleger neue Assetklassen und die Multiples für Unternehmenskäufe haben wieder den zweistelligen Bereich erreicht. Fast unbemerkt vollzieht sich dabei ein grundsätzlicher Strukturwandel mit nachhaltigen Folgen für alle Stakeholder der Passivseite – insbesondere den klassischen Unternehmer. Der Stellenwert des echten Fremdkapitals geht zu Gunsten der Eigenkapital- oder zumindest der eigenkapitalbasierten Finanzierung zurück. Angesichts des aktuellen fundamentalen Wandels in vielen Branchen und damit Geschäftsmodellen stellt sich zusätzlich die Frage nach der individuellen Zukunftsfähigkeit, nach der Bandbreite des künftigen EBITDA und den damit verbundenen latenten Risiken für die unterschiedlichen Stakeholder der Passivseite. Entscheidend: Die richtige Einschätzung der Veränderungstreiber, deren adäquate unternehmensspezifische Abbildung in Konzept und Zukunftsplanung. Im aktuellen „Restructuring & Finance Yearbook 2017 – Restrukturierung zwischen Regulatorik und Liquiditätsschwemme“ wird auf verschiedene Unternehmenssituationen eingegangen und Potenziale zur EBIT-Steigerung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet.

Unternehmen der Elektroindustrie, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit. Die internationale Ausrichtung der Supply Chain und des globalen Footprints können bei gezielter strategischer Entwicklung und operativer Excellence zum Wettbewerbsvorteil werden. Dies gilt insbesondere in der durch hohe Fertigungstiefe und breite Variantenvielfalt geprägten Elektroindustrie. Eine kontinuierliche Verbesserung ist erfolgskritisch, da sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die Leistungsfähigkeit des globalen Wettbewerbs immer weiter steigen.

Wertsteigerung ist das Elixier für alle Kapitalgeber. Vor diesem Hintergrund wurde auf dem W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Düsseldorf unter anderem darüber diskutiert, mit welchen Hebeln in eher schwierigen Situationen Werte generiert werden können. Auch für Referent Marc Böttger, Director Hidden Peak Capital, war klar: Ein aktives Wertsteigerungsmanagement ist die Basis einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Welche weiteren Erfolgsfaktoren er aus der Perspektive einer unabhängigen, inhabergeführten Investment‐Gesellschaft sieht, verrät er im aktuellen W&P Dialog.

Ergebnis eines leistungsstarken Technologiemanagements sind hoch profitable Produkte und Dienstleistungen im Markt und maximale Renditen auf Investitionen in die Entwicklung innovativer zukunftsweisender Technologien. Erfolgreiches Technologiemanagement gewährleistet, dass für die relevanten Marktanforderungen passgenaue und „reife“, aber auch modularisierte und redundanzfreie Technologielösungen für Produkte und Fertigungsprozesse verfügbar sind, die in der Serienproduktentwicklung der Schlüssel für erfolgreiche Produktinnovation sind. Technologiemanagement ist komplex. Beteiligt sind ja nicht nur die F&E und das strategische Produktmanagement, sondern auch der Vertrieb und die Anwendungstechnik, bis hin zur Technologieentwicklung der Fertigungsprozesse in den Werken. Die so entstehende vielschichtige Interessenslage führt zu divergierenden Zielvorstellungen und zu schwierigen Entscheidungsprozessen. Was macht Technologiemanagement erfolgreich?

Ende 2016 hat Johann Schmid-Davis, CFO der Hörmann Holding GmbH & Co. KG, zum zweiten Mal eine Anleihe emittiert und den ersten Bond über einen Bankkredit refinanziert. Warum er trotz anfänglicher Bedenken genau diesen Weg gewählt hat und davon überzeugt ist, dass Mittelstandsanleihen als Finanzierungsinstrument für den Mittelstand außerordentlich interessant sind, erklärt er im aktuellen „W&P Dialog“.

Neue Produkte und smarte Innovationen für Möbel, Losgröße 1-Fertigung, Digital- und 3D-Druck, neue Materialien, Qualitäts- und Prozessanforderungen – die Herausforderungen in der Möbel- und Zulieferindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.

Unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutieren wir zur Zeit einen Wandel in der produzierenden Industrie, der eine deutlich höhere Flexibilität und Geschwindig- keit bei optimaler Umsetzung der Kundenanforderun- gen verspricht. Für den Maschinenbau, eröffnen sich hierdurch nicht nur Chancen zur Komplexitätsbeherr- schung und damit Kosteneinsparung, sondern auch zur Erhöhung des Kundennutzen z. B. durch Verkürzung der Lieferzeit oder optimalen Berücksichtigung von Kundenwünschen. Wesentliche Erfolgsfaktoren hierzu liegen in den viel- schichtigen Wertschöpfungsketten der Maschinenbau- Unternehmen und ihrer Zulieferindustrie

Unternehmen verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung rascher als früher. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, benötigt das Management entscheidungsrelevante Informationen, die dieser Dynamik gerecht werden. Es sollte nicht mit Instrumenten der Vergangenheit die Zukunft planen und steuern. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Internationalisierung des Geschäftes oder immer schnellere Produktlebenszyklen verändern die Anforderungen an Managemententscheidungen deutlich.

Bundesparteien jedweder demokratischer Couleur bemühen sich wieder einmal verstärkt um die Unterstützung der deutschen Familienunternehmen: Steuern, Renten, Soli, Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer. Viele Themen von hoher Relevanz für die Gestaltung und Führung von Familienunternehmen stehen wieder einmal auf der politischen Agenda. Jenseits dieser nur schwerlich unmittelbar durch das Top-Management beeinflussbaren Handlungsfelder stehen diverse weitere strategische und operative Themen auf der Agenda der Entscheider, die es zu schultern und erfolgreich zu bewältigen gilt. Die aktuelle Ausgabe unseres Management Support soll Ihnen hierzu wieder mit aktuellen Publikationen, Praxisberichten und Einschätzungen unserer Experten zugleich Impuls und Hilfestellung für Ihren operativen Alltag sein. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre und stehen Ihnen natürlich jederzeit gerne für Rückfragen zu Verfügung.

Mittelständische Unternehmen in der FMCG-Industrie verfolgen sehr unterschiedliche Herangehensweisen im Umgang mit „Digitalisierung“. Zwischen „Vertrauen auf die alten Stärken“, bis hin zu umfassenden Digitalisierungsstrategien sind die unterschiedlichsten Ausprägungen zu erkennen. Auf der Suche nach dem richtigen Weg kann die Herangehensweise der Global Player für mittelständische Unternehmen kaum als Orientierung gelten – damit würde man sich verzetteln oder „überheben“: An allen Ecken und Enden wird hier digitalisiert, P&G kooperiert mit Amazon, Unilever Ventures kauft diverse „disruptive“ Geschäftsmodelle und L‘Oreal investiert massiv in E-Commerce in Emerging Markets. Aber auch die agilen Start-ups können keine „Blaupause“ für Veränderungen im eigenen Unternehmen sein. Ohne kapitalintensive Produktion und Mannschaft scheinen oft andere Spielregeln zu gelten. Wie schaffen es ansonsten neue Marken (wie z. B. Lizza) in die teuren Regale des Handels oder kommen zu hoher TV- Präsenz?

Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Schon Friedrich Schiller brachte es auf den Punkt „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“: Unterneh-men, die sich nicht permanent hinterfragen und weiter-entwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit an eigener Gestaltungsfähigkeit. Die Anforderungen in der Spielwarenbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation.

Die Leistungsfähigkeit der IT und die sich permanent ausbreitende Vernetzung im Internet der Dinge bietet dem Maschinenbau heute die Möglichkeit, das Leistungsangebot des klassischen Maschinen- und Aftersales-Geschäfts um digitale Services zu erweitern. Ziel einer solchen Erweiterung muss es immer sein, dem Kunden einen noch größeren Nutzen zu bieten, um ihn enger an das eigene Unternehmen zu binden. Zudem bieten digitale Services natürlich das Potenzial für zusätzlichen Umsatz über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen. Digitale Services können demnach ein attraktives Geschäftsfeld darstellen, dessen Rohstoff – die Daten – oft schon ungenutzt vorliegen. Mit Daten allein, lässt sich jedoch noch kein Geld verdienen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, Daten und Erfahrung so zu kombinieren, dass digitales Wissen entsteht, das ein echtes Kundenbedürfnis befriedigt.

Ist Ihre Supply Chain fit für die anstehenden Herausforderungen? Neue Produkte und Anwendungen für Kunststoffe, additive Fertigung und smarte Fertigungszellen, krisenanfällige Rohstoffversorgung, neue Materialien und Rezyklate - die Herausforderungen in der Kunststoffindustrie sind vielfältig. Unternehmen müssen daher die Leistungsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskette permanent hinterfragen und optimieren, um die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld nicht nur gelassen zu begleiten, sondern daraus Wettbewerbsvorteile und Gestaltungschancen zu entwickeln.

Das mittelständisches Maschinenbau‐Unternehmen Kurtz Ersa hat seine „alte“ Finanzierung einem veränderten Geschäftsmodell angepasst – und sich für einen Konsortialkredit entschieden. Welche ausschlaggebenden Motive dahinter standen, welche Stolpersteine genommen werden mussten und warum dieser Schritt „genau die richtige Entscheidung war“, darüber spricht Thomas Mühleck, Geschäftsführer (CFO) bei der Kurtz Holding GmbH & Co. Beteiligungs KG mit Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance, im neuen „W&P Dialog“.

Diese Teaser-Unterlage soll Ihnen erste Einblicke zu den von W&P identifizierten acht Megatrends vermitteln. Für den Teaser wurden pro Megatrend jeweils drei einzelne Beispiele ausgewählt, um Ihnen einen Eindruck über den Aufbau und erste Inhalte der Megatrend-Ausarbeitung zu vermitteln. Jeder Megatrend ist in einem ca. 30-seitigen Dokument zusammengefasst dargestellt. Diese können Sie unter www.wieselhuber.de/zukunftsmanagement anfordern.

Digitalisierung bezeichnet einen kontinuierlichen, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Dadurch werden neue Chancen für mehr Lebensqualität, effizienteres Wirtschaften und revolutionäre Geschäftsmodelle eröffnet. Zu den wesentlichen Treibern der Digitalisierung gehören die digitalen Technologien, d.h. die digitalen Infrastrukturen (z. B. Netzwerke, Clouds) und die digitalen Anwendungen (z. B. Apps auf Smartphones) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Verwertungspotenziale, wie zum Beispiel mögliche digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Digitale Kompetenzen sind gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, da hier ein besonderer Förderungs- und Beratungsbedarf besteht. In der Industrie können mit Hilfe der Digitalisierung intelligentere Produktionsverfahren zu gesteigerter Effizienz und Produktivität führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Neue Mobilität beschreibt ein Umdenken in nahezu allen Bereichen der Mobilität, bedingt durch den demographischen Wandel, die zunehmende Verstädterung und neue technologische Trends. Sie wird die Bereiche Gesellschaft und Stadt, Mobilität und Verkehr, Energie und Ladeinfrastruktur sowie Informations- und Kommunikationstechnologien und Daten zukünftig nachhaltig beeinflussen. Veränderungen im Angebot des öffentlichen Personennahverkehrs, neue Technologien wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte sind zu erwarten, um ökologischen und ökonomischen Anforderungen auf den Straßen gerecht zu werden. Das Vorantreiben neuer Informations- und Telekommunikationstechnologien ermöglicht zudem immer stärker die Verknüpfung individueller, öffentlicher und gemeinschaftlicher Moblitätsressourcen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Innovationen in der Industrie basieren nicht nur auf technologischem Fortschritt, sondern auf den sich immer wieder neu erfindenden Werkstoffen. Zwei Drittel der technischen Neuerungen, unabhängig vom Wirtschaftszweig, gehen direkt oder indirekt auf neue Materialien zurück. Die Überschreitung von Branchen- und Wissenschaftsgrenzen ist maßgebliche Voraussetzung, um bahnbrechende Resultate zu generieren und machen die Materialwissenschaft zu einer Schlüssel- und Querschnitttechnologie. Der Einfluss der Digitalisierung treibt diesen Fortschritt zusätzlich an und erweckt ungeahnte Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen, von elektronischen Bauelementen bis hin zu neuen Therapieansätzen in der Medizin. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Urbanisierung beschreibt den Prozess der Ausdehnung oder Vergrößerung von Städten nach Zahl, Fläche oder Einwohnern, sowohl absolut als auch im Verhältnis zur ländlichen Bevölkerung, beziehungsweise zu den nicht-städtischen Siedlungen. Mit der reinen Zunahme der städtischen Bevölkerung geht die Ausbreitung und Verstärkung städtischer Lebens-, Wirtschafts- und Verhaltensweisen einher. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Bedingt durch die weltweite konjunkturelle Entwicklung und das Bevölkerungswachstum steigt die Nachfrage nach erneuerbaren und endlichen (nicht erneuerbaren) Ressourcen stetig an. Der nachhaltige Umgang mit beiden Ressourcentypen ist daher essentiell. Nicht erneuerbare Ressourcen, wie traditionelle Energieträger (z.B. Öl, Kohle oder Erdgas) und mineralische Rohstoffe (z.B. Eisen oder Nickel) sind endlich und die Reserven reichen nur eine begrenzte Zeit. Daher nimmt der Trend zu nachhaltigem Handel über die Ressourcenverwendung hinweg immer stärker zu und beflügelt auch neue Geschäfte wie z.B. das der Kreislaufwirtschaft in unterschiedlichen Branchen. Gleichzeitig wird auch der Druck von außen (gesetzlich und vom Kunden getrieben) größer, in der gesamtheitlichen Unternehmenspolitik eine nachhaltige Verantwortung zu übernehmen (CSR). Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Globalisierung beschreibt den Prozess der internationalen Vernetzung zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten, die durch die Senkung der Transport- und Kommunikationskosten wesentlich begünstigt wird. Die natürlichen Grenzen von Zeit und Raum spielen eine immer geringere Rolle und die Beseitigung künstlicher Schranken fördert den ungehinderten grenzüberschreitenden Strom von Gütern, Dienstleistungen, Kapital, Wissen und (in geringerem Grad) Menschen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Demographischer Wandel beschreibt im Grunde die Veränderung der Altersstruktur einer Landesbevölkerung. Dabei geht der Trend in der westlichen Hemisphäre hin zu einer alternden Gesellschaft aufgrund rückläufiger Geburtenrate, bei einer gleichzeitig kontinuierlich steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung. Migrationsströme können ebenfalls die Demographie verändern und einen Strukturwandel der Gesellschaft herbeiführen. Gesamthaft betrachtet bringt der Megatrend „Demographischer Wandel“ einen spürbaren Druck auf die gewachsenen politischen und sozialen Strukturen mit sich und wird zwangsweise zu Veränderungen in der Zukunft führen. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Der gesellschaftliche Wandel beschreibt die Veränderungen, die eine Gesellschaft in ihrer Struktur oder ihren Teilbereichen zum Beispiel der Arbeitswelt oder der Geschlechterrolle sowie in der kollektiven und individuellen Werteorientierung im Rahmen historischer, ökonomischer und sozialer Entwicklungen erfährt. Der kulturelle Wandel bezeichnet alle Art von kulturellen Veränderungen im Laufe der Zeit, die infolge von demographischen, ökonomischen oder politischen Ereignissen entstehen oder durch die Begegnung mit anderen Kulturen, beispielsweise Migrationsströme und der Verschmelzung von multikulturellen Weltanschauungen und Lebensstilen entstehen können. Dieser Wandel führt zu neuen Lebensformen, die durch die zusätzlichen Einflüsse und technologische Erneuerung der Zeit stark beeinflusst werden. Alle 8 W&P Megatrends finden Sie unter www.wieselhuber.de/fokusthemen/zukunftsmanagement

Unzählige NGOs und gemeinnützige Organisationen sind in den letzten Jahrzehnten auf dem Charity-Konzept der amerikanischen CARE-Pakete aufgebaut worden. Zu dem anfänglichen Umverteilen von überflüssigen Waren und landwirtschaftlicher Überproduktion, dem „Surplus” der Wohlstandsgesellschaft, durch die UNO und die NGOs als Umsetzungsorgane haben sich zunehmend soziale und ökologische Aufgaben hinzu entwickelt, die wohl eher einem verantwortungsvollen Engagement und den Werten einer informierten Zivilgesellschaft entsprechen. NGOs sind zu einem wichtigen Stakeholder in einem System geworden, das oft den immensen Aufgaben einer zunehmend vernetzten Welt mit komplexen Konflikten, rapidem Klimawechsel und einer rasanten Urbanisierung nicht wirklich gewachsen ist: Drei Milliarden Menschen unter oder an der Armutsgrenze, 1,2 Milliarden ohne Zugang zu Energie, immer mehr Menschen auch in Wohlstandsgesellschaften arbeits- oder sogar obdachlos. Es stellt sich nun die Frage, ob die gegenwärtigen Organisationen und Strukturen, die diese gigantischen Aufgaben lösen sollen, auch wirklich dafür gerüstet sind, oder ob nicht sogar eine Restrukturierung erforderlich ist, denn - das gemeinnützige, spenden nanzierte „Geschäftsmodell” ist oft nicht mehr konkurrenz- und überlebensfähig. - viele Organisationen haben sich in den letzten Jahren zwar rapide vergrössert und ihr „Geschäftsvolumen” oft vervielfacht, aber sind weder kapazitativ noch mit den Trends der Digitalisierung und Vernetzung mitgemachten. - das interne und externe Reporting und die Evaluation gerade gegenüber den Finanzierungsinstitutionen ist zu einem administrativen „Monster” geworden, mit Fokus auf Reporting, statt auf den wirklichen Impact. Eine erfolgreiche Transformation der NGOs in das 21. Jahrhundert bedeutet, moderne kooperative Netzsysteme zu entwickeln, das Internet-of-Things (IoT) als Konzept zu adoptieren, dezentralisierte direkte Kollaboration von Kompetenzeinheiten aufzubauen und Synergien mit Partnern zu entwickeln. Es gibt keinen Grund, dass NGOs und soziale Einrichtungen keine neuen Managementstrukturen, Technologien und innovativen Finanzierungsstrukturen entwickeln und umsetzen könnten. Es braucht dazu jedoch die Erkenntnis, den Mut und den Willen aller zu einem Paradigmenwechsel und einer Investition in die Zukunft.

In the past few decades, countless NGOs and nonprofit organizations have been established – based on the charity concept of America’s post-World War II CARE packages. This relief work began with the U.N. and NGOs redistributing superfluous items and surplus agricultural products – the overstock of an affluent society. However, in the meantime NGOs have added social and environmental components to their work. All of these activities are commensurate with the responsible commitment and values of an informed and civilized society. NGOs have become a key stakeholder in a system that often cannot really cope with the immense tasks of an increasingly networked world – afflicted by complex conflicts, rapid climate change, and galloping urbanization. On top of this, 3 billion people currently live below or at poverty level; 1.2 billion are without access to energy, and more and more people even in affluent societies are unemployed or even homeless. The question is whether current organizations and structures that are called to solve these gigantic tasks are truly equipped to do so, or whether it might be necessary to restructure them. Why is this vitally important? - In charitable organizations, “business models” based on donations are often no longer competitive and are thus no longer viable. - In recent years, while many organizations have rapidly grown and have often multiplied their “business volume,” their capacity has not kept pace, nor have they been able to keep up with the trends of digitalization and networking. - Internal / external reporting and evaluation systems designed to meet the requirements of financial institutions have ballooned into administrational “monsters” – with many organizations now expending more energy on producing reports than on fulfilling their mission statements and thus impacting the world around them. Successfully transforming NGOs to meet the needs of the 21st century means developing up-to-date and cooperative networks, adopting the Internet-of-things (IoT) as a concept, enabling decentralized and direct collaboration with units of competence, and developing synergies with partners. There is no reason that NGOs and social agencies cannot develop and implement new management structures, technologies, and innovative financial structures. However, charitable organizations need to realize this and have the courage and willpower to embrace new paradigms and invest in the future.

Die Anforderungen in der Mode- und Sportbranche steigen konsequent an und machen Druck auf die Umsatz- und Ertragssituation: - Vertikale Anbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität. - Discount- und Off-Price-Formate setzen Preise und Margen unter Druck. - Online-Händler werden immer stärker und über Eigenmarken auch zu Wettbewerbern. - Kunden weisen eine immer niedrigere Loyalität auf und verlangen Neuheiten in immer kürzeren Zyklen. - Im Wettbewerb ist zudem stärker als je zuvor die permanente Verfügbarkeit der richtigen Ware vor Ort gefragt. Die Supply Chain ist durch diese Anforderung noch stärker gefordert: höchste Flexibilität, geringe Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, exakte Bedarfsprognosen etc.. Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette wird also zum kritischen Erfolgsfaktor und Differenzie- rungsmerkmal Ihres Unternehmens. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln und die Supply Chain fit für die Zukunft aufzustellen. Denn in Zeiten rasch fortschreitender Digitalisierung gibt es neben den „klassischen“ Stellhebeln noch viele zusätzliche, „smarte“ Optimierungsmöglichkeiten.

„To get the same results, you clearly need to work twice as hard as probably five years or ten years ago.“ Paul Polman, der CEO von Unilever bringt es auf den Punkt: Unternehmen, die sich nicht permanent hinterfragen und weiterentwickeln, verlieren rasch an Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und damit eigener Gestaltungsfähigkeit.

Globalisierung, Industrie 4.0, Digitalisierung und Innovationsstrategie, strategische Überlegenheit, operative und makroökonomische Trends. Familienunternehmen müssen diese Herausforderungen rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und für sich nutzen, um ihre führende Marktstellung und hohe Ertragskraft zu halten. Und dies alles mit den unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen der Gesellschafter, Familie und Führungskräften. Wie also sieht der richtige Kurs für Familienunternehmen aus - einer, der Zukunftsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert sichert?

Erfolgreich wirtschaften bedeutet für Unternehmen zu wachsen. Das richtige Wachstumsmaß richtet sich nach der Markt- und Wettbewerbskonstellation, den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen und dem Risikoprofil des Unternehmens. Wachstum ist dabei eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, über alle Funktionen hinweg. Doch mit welchen Mitteln und Strategien können Gesellschafter, Management und Mitarbeiter Wachstumsfelder identifizieren, proaktiv neue Geschäftsfelder und damit Wachstum anstoßen? Der aktuelle W&P Management Support liefert zahlreiche Beiträge, Kommentare und Empfehlungen unserer Experten, um in Sachen Wachstum das Richtige richtig zu tun - und das eigene Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen.

Warum scheitern Unternehmen an der Umsetzung nachhaltiger struktureller Veränderungen? Krisenmanagement in Unternehmen fokussiert zunächst immer auf die Frage des schieren Überlebens. Alle Anstrengungen der Sanierung bzw. Restrukturierung richten sich auf die Sicherung der Liquidität, das „An-Bord-Behalten“ der verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie das Angehen der dringend gebotenen Veränderungen. Kann diese Phase der unmittelbaren „Lebenserhaltung“ erfolgreich abgeschlossen werden, verändert sich der Fokus: An die Stelle der Kurzfrist-Maß-nahmen tritt die Konsequenz in der Umsetzung der beschlossenen mittel- und langfristigen Maßnahmen. Da allerdings der wahrgenommene externe Handlungsdruck in dieser Phase der Veränderung oftmals nachlässt und gleichzeitig wieder operative Themenfelder in den Vordergrund treten, besteht bei vielen Restrukturierungspraktikern der Eindruck eines Zurückfallens in „alte Muster“. Dabei entscheidet sich gerade dort, ob ein nachhaltiger Turnaround realisiert werden kann. An diesem Punkt setzt die vorliegende Untersuchung an. W&P ist es gelungen, mit namhaften Vertretern der wesentlichen Gruppen von Beteiligten Hintergrundgespräche zu führen über ihre jeweilige fachliche und persönliche Perspektive auf die grundlegenden Faktoren, die die Nachhaltigkeit einer Sanierung behindern oder sicherstellen. Die Kernfrage lautete stets: Was bringt einzelne Unternehmen dazu, nach einer Krise nachhaltig wettbewerbs- und renditefähig zu sein, was hindert andere daran? Basis der vorliegenden Untersuchung sind in Summe rund 200 Jahre Restrukturierungserfahrung der Beteiligten. Die Vielfalt der Perspektiven in der Restrukturierung ist es, die diese Aufgabe (und hoffentlich die Lektüre) so spannend macht.

Am Anfang eines erfolgreichen Investments steht immer die korrekte Wertermittlung des Zielunternehmens. Es müssen sämtliche Wertpotenziale identifiziert werden, um diese nach dem Kauf zu realisieren. Wertrisiken hingegen müssen vor dem Kauf erkannt und eingepreist werden. Nur wenn alle Wertkomponenten korrekt ermittelt wurden, kann ein Unternehmenskauf zu einem Investmenterfolg werden. Die größte Herausforderung: Unterschiedliche Perspektiven von Käufer und Verkäufer bei der Wertermittlung in Einklang bringen. Wie kommen nun beide Parteien jeweils zu einem Wert, der letztendlich in den Verhandlungen zu einem Preis führt, dem beide Parteien zustimmen können? Auf welchen Themenfeldern müssen Risiken geprüft und Potenziale ermittelt werden? Welche Unternehmensbereiche müssen gründlich untersucht und analysiert werden?

Die Digitalisierung in ihren branchen- und unternehmensspezifischen Ausprägungen prägt mittlerweile auch die Kundenprojekte des Hauses W&P. Auf Basis des W&P-Digitalisierungshauses, eines praxiserprobten Projektansatzes zur Gestaltung des kundenindividuellem Digitalisierungspfades, begleiten wir Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen der unternehmerischen Wertschöpfung den Schritt in eine digitalere Zukunft. Dies spiegelt sich auch im aktuellen Management Support wider, der sowohl branchen- als auch funktionenseitig zahlreiche aktuelle Beiträge und Empfehlungen für die Top-Entscheider der Unternehmen zusammenfasst. Darüber hinaus liefert er Ihnen einen Überblick über die aktuellen Publikationen unseres Hauses und Einschätzungen über künftige Branchentrends durch unsere Experten. Wir wünschen Ihnen wie immer eine angenehme und interessante Lektüre.

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen die Krisenbewältigung aus eigener Kraft gelingt und die Krise nicht eskaliert. Die gestaltende Sanierung sichert durch strukturelle Veränderungen und die Rekonfiguration von Geschäftsmodell und Geschäftsmix die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig und langfristig. Die Broschüre "Die gestaltende Sanierung - Instrument zur nachhaltigen Krisenbewältigung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet das Instrument der gestaltenden Sanierung genauer.

Die Frage nach dem richtigen gesellschafterseitigen Beitrag zu Werterhalt bzw. Wertsteigerung des Unternehmens stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmenssituationen. Der klassische Einsatz der Treuhand, als Instrument zur Gewährleistung von Entscheidungsfähigkeit und zielkonformer Konsistenz der Gesellschafterentscheidungen, hat sich auf die Restrukturierung und Sanierung insbesondere von Familien- und Inhaberunternehmen konzentriert. In der jüngsten Vergangenheit sind aber zunehmend Fälle außerhalb der Sanierung zu beobachten, bei denen Konflikte oder strukturelle Probleme innerhalb des Gesellschafterkreises den Anstoß für eine Treuhandlösung geben. Die Broschüre "Treuhandschaft - Gesellschafterseitiges Instrument zur Wertsteigerung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.

Die wachsende Bedeutung von Bilanzkennziffern für Financial Covenants in den Kreditvereinbarungen und die stärkere Gewichtung von Ratingkriterien in der Konditionengestaltung verdeutlichen die Notwendigkeit tragfähiger Bilanzrelationen für den Erhalt der Finanzierungsspielräume des Unternehmens. Einen umfassenden Überblick liefert die Broschüre "Bilanzsanierung und Rekapitalisierung - Konzepte zur Restrukturierung der Passivseite" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Digitale Transformation, Industrie 4.0, Smart Home und Smart City, Big Data, Long Data und Smart Data, smarte Lösungen und Internet der Dinge, Customer Journey und Customer Experience, eCommerce und Omni-Channel-Management, Smarte Fabrik und cyberphysische Systeme etc.. Die Anzahl der Fachbegriffe und Buzzwords rund um das Thema Digitalisierung ist groß – das Ausmaß an Missverständnissen, Konfusion und Unsicherheit in Unternehmen ist mancherorts noch größer. Hinter dem Begriff Digitalisierung sind Veränderungen in Technologien und deren Anwendungen im täglichen Leben zu verstehen. Selbstlernende Algorithmen ermöglichen eine stets intelligentere Hilfe in un- serem Berufs- und Privatumfeld. Für das Unternehmen geht es um die Identizierung von neuen Geschäftschancen bzw. um die Absicherung eines Wettbewerbsvorteils und der Zukunftsfähigkeit. Neben branchenspezifischen Herausforderungen werden aktuell zwei grundsätzliche Triebkräfte unterschieden, die die Wettbewerbslandschaft evolutionär oder sogar disruptiv verändern können.

Strategische Überlegenheit ist immer das Resultat von Innovation, sei es in den Kundenbeziehungen, in der Erhöhung des (subjektiven) Kundennutzens, in der Verwirklichung von kostengünstigeren Verfahren oder in der Neukombination von Wertschöpfungsschritten. Nur innovative Unternehmen wachsen auf Dauer stärker als der Wettbewerb und realisieren im Vergleich höhere Margen, indem sie Wettbewerbskonstellationen aufbrechen, die relevante Umwelt neu strukturieren, um sich anschließend neu zu erfinden. Vor dem Markterfolg stehen die Ideen. Sie sind der wichtigste Rohstoff für Innovation. Der Leistungsprospekt "Ideenmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beleuchtet die relevanten Gestaltungsfelder des Ideenmanagements.

Die Vereinten Nationen haben 2012 zum internationalen Jahr der Genossenschaften erklärt: Das Genossenschaftswesen und seine Grundwerte erleben eine Renaissance. Unternehmen dieser Rechtsform erwirtschaften rund 7 Prozent des Bruttoinlandproduktes, weisen statistisch die mit Abstand höchste Eigenmittelquote auf und haben gleichzeitig die geringste Insolvenzquote – also gute Voraussetzungen für eine positive Einschätzung durch Kreditgeber? Nein, im Gegenteil. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Genossenschaften aus Finanzierersicht" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Rio de Janeiro, 13. Juli 2014, 18:36 Uhr Ortszeit. Nach 24 Jahren halten die Deutschen Fußball-Nationalspieler wieder den WM-Pokal in ihren Händen. Und ganz Deutschland fühlt sich als Weltmeister. Mehr als drei Millionen verkaufte DFB-Trikots in 2014 – allein ein Drittel davon nach dem Titelgewinn. Ob die mitreißenden Erfolge von Angelique Kerber im Damen-Tennisfinale der Australian Open und der Deutschen Handball-Nationalmannschaft bei der Herren-Europameisterschaft in Polen im Januar 2016 einen ebensolchen Konsumboom im Merchandising auslösen, ist jedoch mehr als fraglich. Aber sind die Deutschen nur kaufkräftige Fans oder treiben sie selbst auch regelmäßig Sport? Welche Trends im künftigen Sport- und Konsumverhalten lassen sich bereits heute festmachen? Wie müssen sich Sportartikelhersteller und Fachhändler strategisch und operativ aufstellen, um bei allen aufkommenden Entwicklungen am Ende als Gewinner vom Platz zu gehen? Eines zeigt sich deutlich: Das Sportverhalten der Deutschen verändert sich. Zwar ist der Trend zum „Aktiv sein“ an sich nicht neu. Die Art und Weise, wie ein sportlicher Ausgleich geschaffen wird, orientiert sich jedoch zunehmend an den Veränderungen des Wertesystems und den globalen Einflüssen auf Sport und Mode. Eine besondere Bedeutung kommt zudem der technologischen Entwicklung und dabei vor allem der Digitalisierung zu. Die Veränderung des Sportverhaltens führt zu neuen Einstellungen, Präferenzen, Konsum- sowie Einkaufsverhalten und damit zu spürbaren Herausforderungen für Sportartikelhersteller und Fachhändler. Im ersten Teil dieses Dossiers haben wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Veränderungen in Einstellung, Verhalten und Herausforderungen zusammengetragen. Um „Fit for Success“ zu sein, müssen Unternehmen diese Trends und Herausforderungen aufgreifen und mithilfe von geeigneten Steuerungshebeln entsprechende Weichenstellungen vornehmen. Hierzu haben wir das W&P-Sport- und Freizeit-Steuerrad entwickelt, das im zweiten Teil des Dossiers ausführlich vorgestellt wird. Ihnen als Unternehmer soll das Steuerrad dabei helfen, auch in stürmischen Zeiten den richtigen strategischen und operativen Kurs zu halten.

Die zielgerichtete und effiziente Betreuung der wichtigen Zielgruppe Fachhandwerk ist regelmäßig der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg in der Bauzulieferindustrie. Gerade vor dem Hintergrund der vollen Auftragsbücher im Handwerk ist der Fachhandwerker der vielumworbene Engpass. Erfolgsentscheidend für die Bauzulieferindustrie ist es daher, die Marktbearbeitung und Vertriebsarbeit an den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Im Kern steht daher die Frage, wie die erfolgreiche Betreuung der Zielgruppe Fachhandwerker zukunftsfähig, systematisch und effizient zu gestalten ist. Um darauf eine Antwort zu geben, haben wir der Zielgruppe genau zugehört und mit über 500 Fachhandwerkern aus verschiedenen Gewerken gesprochen. Im Rahmen unserer Studie „Der Vertrieb im Fachhandwerk 2020+“ haben wir folgende Leitfragen beantwortet: - Welche Veränderungen nimmt der Fachhandwerker in seinem Umfeld wahr? - Welche gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse leiten sich daraus ab? - Wie kann die Industrie diese Bedürfnisse gezielt ansprechen? Die interessanten Ergebnisse, versehen mit O-Tönen und detaillierten Interpretationen haben wir im gut lesbaren Studienbericht zusammengefasst. Auszug aus dem Vorwort der Studie: Gerade im Moment erreicht den Fachhandwerker das Leistungsverzeichnis eines großen Objekts. Der Fachhandwerker leitet es an seinen Lieferanten weiter, der ihm dank des standardisierten Datenformats GAEB 4.0 binnen weniger Minuten ein individuelles Angebot zurückschickt. Das Angebot wird digital und automatisch in ein Dokument des Fachhandwerkers integriert, das die speziellen Kompetenzen und Referenzen des Fachhandwerksbetriebs darstellt. Als ansprechend aufbereitetes Dokument geht das Angebot an den potenziellen Auftraggeber zurück. Dank perfekter Datenintegration, der Mobilität auch direkt von der Baustelle mit dem Tablet stets arbeitsfähig zu sein und dank effizienter Prozesse und Unterstützung durch den Hersteller hat der Vorgang nur 30 Minuten gedauert. Zugegeben, wie in diesem fiktiven Fall läuft das heute im Alltag zwischen Auftraggeber, Fachhandwerker und Lieferant nicht ab. Vor dem Hintergrund er heute noch herrschenden Fragmentierung der Systeme, der Verunsicherung über z. B. Smart Home und Building Information Modelling (BIM) sowie den traditionellen Strukturen in der vertrieblichen Interaktion mit der Zielgruppe Fachhandwerker, ist das beschriebene Szenario auch noch mittelfristig Zukunftsmusik. Dennoch sind sich die Fachhandwerker der Veränderungen in ihrem Umfeld bewusst und erwarten von der Industrie konkrete Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und Erfüllung ihrer sich weiter entwickelnden Bedürfnisse. Für die Industrie liegen darin vielfältige Ansatzpunkte, um den Handwerker gezielter und effizienter zu unterstützen, zu betreuen und davon zu profitieren: Der besser betreute und vorbereitete Fachhandwerker wird gegenüber der Bauherrenschaft bzw. den Auftraggebern erfolgreicher sein und er wird die Produkte bzw. Systeme schneller und besser installieren. Das wiederum ist positiv für die Reputation des Herstellers. Ferner wird der Fachhandwerker auf Grund guter Erfahrungen stärker an den jeweiligen Hersteller gebunden und trägt somit zum Erfolg des Lieferanten bei. In der vorliegenden Studie stellen wir Ihnen die aus Sicht der Fachhandwerker er- warteten Veränderungen des Umfeldes und die daraus resultierenden heutigen und zukünftigen Bedürfnisse dar. Dazu haben wir die Zielgruppe – über 500 Fachhandwerker aus fünf verschiedenen Gewerken – direkt angesprochen und befragt. Wir haben konkrete Ansätze identifiziert, welche Aspekte Sie bei der Gestaltung Ihrer vertrieblichen Marktbearbeitung berücksichtigen sollten, um Ihren Vertrieb 2020+ „ready“ zu machen.

Wenn Sie Ihr linkes Handgelenk betrachten – was sehen Sie? Neben einer stilvollen Armbanduhr vielleicht einen Fitnesstracker? Dann würden Sie zu der wachsenden Bevölkerungsgruppe gehören, welche ihre Vitaldaten mittels Wearables überwacht und auswertet. Im Jahr 2015 wurden weltweit bereits 25 Millionen dieser Geräte verkauft, Tendenz steigend. Die zunehmende Häufigkeit solcher Gadgets steht für den offensichtlichen Wandel im Gesundheitsmarkt. Aber besonders die klassische Medizintechnikbranche ist aktuell starken Trendströmungen ausgesetzt. Allen voran ist die Entwicklung hin zur digitalen und personalisierten Medizintechnik zu nennen. Zusammen mit der Miniaturisierung sowie einer Biologisierung der Produkte sollen Behandlungen effizienter, kostengünstiger und erfolgreicher werden. Dies stellt die F&E-Abteilungen vor große Herausforderungen. Die deutsche Medizintechnik lebt von ihrer Innovationskraft. Die F&E-Ausgaben nehmen im Vergleich zu anderen Branchen und Ländern einen Spitzenplatz ein. Aber der nationale und internationale Wettbewerb schläft nicht: Um ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen, sind die Unternehmen immer wieder aufs Neue gefordert. Exogene Megatrends, wie der wachsende Wohlstand in den Emerging Countries, das zunehmende Alter der Bevölkerung sowie die digitale Durchdringung der verschiedensten Lebensbereiche, verschärfen den Kampf um Marktanteile und verkürzen die Produktlebenszyklen. All diese Trends gilt es, neben denen des medizinischen Fortschritts, bei der Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten zu berücksichtigen. Die Anforderungen an die F&E-Abteilungen nehmen also exponentiell zu – die Ressourcen (Manpower und Kapital) können nicht immer im gleichen Maße nachgezogen werden. Das Management steht mehr und mehr vor den Fragen: a) Konzentrieren wir uns auf die operativ wie strategisch richtigen Technologiefelder und Produkte? b) Welche Effizienzreserven weisen Prozesse, Tools und Strukturen der F&E-Organisation auf? Nur wer adäquate Antworten auf diese Fragen findet, wird auch zukünftig seine Position behaupten können. Es wird die Aufgabe des Managements sein, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen in die Wege zu leiten. Um das Management bei diesen Aufgaben zu unterstützen, hat Dr. Wieselhuber & Partner die nachfolgende Broschüre ausgearbeitet.

Ihr Smartphone kann es, ihr Laptop kann es, Ihr Haus kann es langsam aber sicher auch. In Zukunft werden sich mehr und mehr Geräte – auch die der Rüstung – mit dem Internet verbinden und damit zu einem Intelligent Device mutieren. Das „Internet of Things“, die Vernetzung einer Vielzahl von Produkten mit dem Internet und vor allem untereinander, ist in den letzten Jahren im Zusammenhang mit dem Mega- trend Digitalisierung in aller Munde. Die reale Umsetzung dieser Vision ist in einigen Märkten jedoch schon weiter vorangeschritten als mancher denkt und sie betrifft nahezu jede Branche. Auch traditionsreiche Industriesegmente wie die Verteidigungsindustrie sind vor der Digitalisierung und ihren Folgen nicht gefeit. Vernetzte, intelligente und autonome Produkte werden von Kunden ebenso gefordert wie der adäquate Schutz derselben. Hinzu kommen die sich in den letzten Jahren stark veränderten Verteidigungsszenarien, die Verlagerung der globalen Investitionsschwerpunkte von West nach Ost und von Nord nach Süd sowie die immer stärker dem freien Markt angepasste Wettbewerbsstruktur in der Branche. Alles in Allem steht die Verteidigungsbranche in den nächsten Jahren wieder einmal vor großen Herausforderungen. Der Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang vom Zeitalter der regierungsgebundenen Aufträge, in dem Zeit und Geld nicht immer die ausschlaggebenden Größen waren, hin zu schnelllebigen und äußerst preissensiblen Märkten ist die F&E-Abteilung eines Unternehmens. Hier werden die Technologien von übermorgen für die Produkte von morgen entwickelt und die Grundsteine für eine erfolgreiche Zukunft gelegt. Aber ist Ihre F&E für die Herausforderungen der nächsten Jahre gerüstet? Sind die Strukturen und Prozesse so ausgelegt, dass eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerbsumfeld sichergestellt ist? In vielen Unternehmen der Verteidigungsindustrie herrscht Nachholbedarf im Hin- blick auf die Professionalisierung ihrer F&E. Hier wird es zur zentralen Aufgabe des Managements, die richtigen Schlussfolgerungen aus den Trends zu ziehen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten, um die F&E-Abteilung und damit das gesamte Unternehmen zukunftsfähig auszurichten.

Sind die Grenzen des Wachstums im bestehenden Kerngeschäft spürbar erreicht, muss sich jeder Unternehmensführer spätestens die Frage nach neuen Geschäften stellen. Neue Geschäfte können dabei nahe am bisherigen Kerngeschäft angesiedelt sein (z. B. neue Produkte, neue Regionen, neue Zielgruppen), mit dem bestehenden Geschäft nur noch eine gewisse strategische Verbindung aufweisen, wie die Nutzung von Kernkompetenzen oder die Kapitalisierung des Marktzuganges oder eine echte Diversifikation darstellen. Der Blickwinkel und das Verständnis für neue Geschäfte sind dabei unternehmensspezifisch zu interpretieren und festzulegen. Auch wenn immer wieder ein glücklicher Umstand oder der pure Zufall neue Geschäfte her- vorbringt, sollten Unternehmensführer mit klaren und konkreten Zielvorstellungen an den Aufbau neuer Geschäfte herangehen.

In der FMCG-Industrie ist häu g von einer „2-Klassen-Gesellschaft“ die Rede. Auf der einen Seite stehen globale Konzerne wie Nestlé, Danone, Unilever oder Procter & Gamble mit internationalen Marken, komplexen Organisationen und scheinbar unerschöpflichen Ressourcen. Dem gegenüber stehen mittelständische Unternehmen, die mit individuellen Strategien, kurzen Entscheidungswegen und Schnelligkeit eine ertragsstarke Position anstreben. Die Frage, welche Unternehmen bzw. Geschäftsmodelle im wettbewerbsintensiven FMCG-Umfeld erfolgreich sind, beschäftigt uns in der täglichen Beratungsarbeit. Unsere regelmäßig durchgeführte Analyse von ca. 100 Unternehmen haben wir deshalb in diesem Jahr dem Thema „Strategien für den Mittelstand im Wettbewerb mit Global Player“ gewidmet. Die Analyse bestätigt die offensichtliche Kenntnis, dass Global Player aus der FMCG- Branche meist höhere Gewinnmargen erzielen als die mittelständischen Wettbewerber. Wird jedoch auch Wachstum und der Kapitaleinsatz in die Betrachtung miteinbezogen wird, so relativiert sich das Bild: Der Mittelstand erzielt Wachstum auf dem Niveau der Global Player und es ergibt sich für so manches mittelständische Unter- nehmen eine Kapitalrendite, die im Bereich der Global Player liegt. Es bestätigt sich einmal mehr, dass die Gewinnmarge als alleinige Ertragskennzahl zu kurz greift. Einen Teil der Untersuchung haben wir den unterschiedlichen Herangehensweisen von Global Playern und mittelständischen Unternehmen gewidmet und jene Ansätze und Stellhebel aufgezeigt, die für erfolgreiche Mittelstandsunternehmen typisch sind. Eine Strategie „von der Stange“ gibt es dabei nicht und auch nicht den einen aus- schlaggebenden Stellhebel. Jedes Unternehmen und jeder Unternehmer ist in der Pflicht, das eigene Unternehmen ganzheitlich zu gestalten und sowohl die strategische Ausrichtung als auch die operative Effizienz immer wieder zu hinterfragen und zu optimieren. Die Global Player machen das jedenfalls konsequent – womit wir mitten im Thema sind.

Wie steht es um die Wettbewerbsfähigkeit der Kunststoff-Verarbeiter in Europa? Fakt ist: Das Gros der europäischen Unternehmen wird aktuell vor allem von Playern aus dem asiatischen und türkischen Markt stark unter Druck gesetzt. Neue Anbieter aus Nordafrika und dem mittleren Osten heizen den globalen Wettbewerb zusätzlich an. Hinzu kommen hausgemachte Bedrohungen der Wettbewerbsfähigkeit: Unterschiedliche legislative und steuerliche Rahmenbedingungen in den EU-Ländern sowie die schleppende Umsetzung von EU-Regularien behindern die Geschäftstätigkeit der Unternehmen ganz erheblich. In Deutschland herrscht vor allem bei mittelständischen Familienunternehmen akuter Handlungsbedarf: Sie sind zusätzlich vom Fachkräftemangel betroffen, der einen wesentlichen Einfluss auf ihre Innovationsfähigkeit hat. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Competitiveness of the European Plastic Converting Industry" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband EuPC. Gleichzeitig liefert die Untersuchung konkrete Vorschläge für Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung ihrer Zukunft.

Finanzierung ist nach unserem Verständnis weit mehr als ein Kreditvertrag. Sie ist ein zentraler Machthebel in dem Spiel der Wertketten. Die passende Finanzierung eröffnet strategische Optionen – eine falsche Finanzierungstruktur engt die Handlungsfähigkeit ein. Unternehmerische Freiheitsgrade entstehen durch die passende Finanzierung, nicht durch die billigsten Finanzierungskosten. Finanzierung ist das Trainingsprogramm für die eigene Organisation zu bewussterem, zielorientierterem Handeln. Auch wenn es auf den ersten Blick paradox erscheint, können genauso extrem gute Liquiditäts- positionen hemmende Wirkungen auf die Unternehmensentwicklung entfalten wie existenziell ausgereizte Kreditlinien. Finanzierung beginnt im Unternehmen selber. Das Wissen über die Treiber der Kapitalbindung sind die Voraussetzungen für eine geschäfts- modelladäquate Ausgestaltung der Finanzierung. Eine durchdachte Entnahmepolitik entzieht dem Unternehmen bewusst finanzielle Ressourcen und stärkt die Kapitalkraft der Gesellschafter. Sie hält den Anspannungsgrad der Unternehmensorganisation hoch, macht sie t und den Gesellschafter reaktionsfähiger. Eine robuste und zukunftsfähige Finanzierungsstruktur sowie eine starke Kapitalbasis der Gesellschafter sind zwei essentielle Faktoren, wenn es zu Diskontinuitäten in der Unternehmensentwicklung kommt.

Weltweit wird das Thema der Vernetzung verschiedener Produktionsressourcen und der entsprechenden Produkte mit Hochdruck von Forschung und Industrie vorangetrieben. Inwieweit eröffnen sich dem Maschinen- und Anlagenbau durch Industrie 4.0-Technologien neue Geschäftsmodellpotenziale und inwieweit werden diese in der Branche bereits erkannt und adressiert? Antworten darauf liefert die Studie "Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 - Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA.

Jede Organisation und damit ihre Personal- und Sachkosten müssen vom Markt bezahlt werden und einen überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer ermöglichen. Wo dies nicht der Fall ist, ist über kurz oder lang jede Organisation betroffen. Jede Organisation, ob zentral oder dezentral, ob hierarchisch oder flach, ob prozess- oder objektorientiert, ist dabei auf ihre Weise einzigartig und so ist auch jede Organisationslösung nie ein Modell von der Stange, sondern ein maßgeschneidertes System von Strukturen und Abläufen mit einem möglichst guten Input-Outputverhältnis. Die Broschüre "Management der Organisation: Zukunftsstrukturen gestalten, überlegene Effizienz realisieren" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wendet sich daher an die Praxis. Wo sinnvoll sollen Beispiele der Veranschaulichung dienen und nicht „Best-Practices“, die in kurzer Zeit von der Dynamik der Märkte, Kunden und Wettbewerber überholt werden.

Finanzierung ist kein Einmalthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht. Es geht vielmehr darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zu optimieren und den sich verändernden Anforderungen anzupassen. Dafür muss sie regelmäßig auf den Prüfstand - entscheidend sind dabei die "richtigen" Fragen nach den Veränderungen im Geschäftsmodell und den damit notwendigen Anpassungen in der Finanzierung. Der Sonderdruck "Finanzierung: Hilfe oder Hindernis? Do's and Dont's bei der Unternehmensfinanzierung" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt sich diesen "richtigen" Fragen.

Innovatoren sind erfolgreicher. Das belegen zahlreiche empirische Untersuchungen und nicht zuletzt die Unternehmenspraxis. Die Chance, eine Spitzenposition im Markt zu erringen, gelingt jedoch nur mit beharrlicher, systematischer Innovationstätigkeit in allen Unternehmensfunktionen. Das Innovationsmanagement gehört zu den anspruchsvollsten und vielfältigsten Aufgaben im Unternehmen. Der Innovationserfolg ist dabei von einer Reihe von sich gegenseitig beeinflussenden Erfolgsfaktoren abhängig. Doch wie lassen sich diese Defizite, Fehlentwicklungen und Erfolgsfaktoren besser beherrschbar und steuerbar machen? Ein umfassender und moderner Ansatz, mit dem die Innovationskraft systematisch und nachhaltig gesteigert werden kann, wird im Leistungsprospekt "Innovation" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) aufgezeigt.

Ist „Industrie 4.0“ ein Buzzword, ein Marketing-Gag, eine leere Worthülse oder steckt hinter dem stark gehypten Thema eine wirklich realistische Vision mit entsprechender Relevanz für produzierende Unternehmen? Wenn ja, was bedeutet dies für Maschinen- und Anlagenbauer als Ausstatter zukünftiger Industrie 4.0-Fabriken und deren Kunden? Die Studie "Industrie 4.0: Unternehmerische Herausforderung und Chance für Deutschland" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten.

Während das Innovationsmanagement vorgibt, welche Ideen umgesetzt werden, strukturiert das F&E-Management den konkreten Weg der Umsetzung zum fertigen Ergebnis und spielt eine fundamentale Rolle für den Markterfolg eines jeden Untenehmens. Wegen der nachhaltigen Bedeutung für den Markterfolg umfasst effizientes F&E-Management mehr als nur die termingerechte Bereitstellung neuer Produkte. Zur Erschließung der Potenziale eines leistungsfähigen F&E-Managements sind bei seiner Gestaltung systematisch alle relevanten Parameter einer abgestimmten Optimierung zu unterwerfen. Ein umfassender Ansatz zur systematischen Ausgestaltung wird im Leistungsprospekt "F&E-Management" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) vorgestellt.

Unternehmen verfügen oft über überzeugende Strategien, scheitern aber häufig an der Umsetzung. Dieser Befund erstaunt insofern, da Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung für den Erfolg klar erkennen. Konsequente Umsetzung wird als mindestens genauso wichtig wie die Strategie selbst eingeschätzt. Nicht selten jedoch fällt die konsequente Umsetzung dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Um die Umsetzung einer Strategie bis hin zu den definierten Zielen und Ergebnissen konsequent steuerbar zu machen, hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) praxisbewährte Tools im Leistungsprospekt "Strategy-to-Success - Exzellente Umsetzung ist der Schlüssel zum Erfolg" zusammengefasst.

Die Modebranche ist eine der volatilsten Wirtschaftszweige überhaupt. Modische Trends von heute sind morgen schon wieder vergessen und erleben nicht selten übermorgen ein unerwartetes Revival. Genau diese Dynamik macht die Modebranche aus. Dafür lebt sie und dadurch fasziniert sie. Die schnellen Trendwechsel stellen jedoch immer wieder die Modehersteller und -händler vor immense Herausforderungen. Angestachelt von einer nicht enden wollenden Zahl an Berichten und Empfehlungen in Zeitschriften, Internet und TV erwarten die stilbewussten Konsumenten eine sofortige Erfüllung immer neuer Farb- und Designwünsche. Die Tempospirale scheint nur eine Richtung zu kennen: Nach oben. Bildeten noch vor wenigen Jahren zwei Haupt- und zwei Zwischenkollektionen die gängige Norm im deutschen Modehandel, so sind heute bei den vertikalen Ketten komplette Kollektionswechsel nach spätestens einem Monat keine Seltenheit mehr. Der Hintergedanke: Den wankelmütigen aber wertvollen Konsumenten in höchster Taktung mit immer neuen Trends und Themen konfrontieren und ihn damit gar nicht erst in Versuchung führen, sich anderen Marken zuzuwenden oder alternative Einkaufsstätten aufzusuchen. Wer als Hersteller oder Händler da nicht mithalten kann, scheint über kurz oder lang auf verlorenem Posten zu stehen. Aber ist das wirklich so? Werden nur die Schnellsten im Modezirkus überleben? Ganz und gar nicht. Gerade für mittelständische Modehersteller und -händler bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Differenzierung. Orientierungspunkte hierzu liefern vor allem Zukunftstrends, die das künftige Kaufverhalten der Mode- und Lifestylekonsumenten maßgeblich beeinflussen. In unserer neuen Trendstudie „Modebranche im Umbruch“ widmen wir uns diesem erfolgsentscheidenden Thema. Konkret bieten wir Ihnen genau diejenige Verknüpfung aus Trends und sinnvollen Handlungsmaßnahmen zur Wettbewerbsdifferenzierung, die in Zukunft für ein erfolgreiches Unternehmertum in der Modebranche ausschlaggebend sein wird. Anhand unseres W&P-Management-Steuerrades, das wir Ihnen im zweiten Teil dieser Studie umfassend vorstellen, verlieren Sie als Mode- und Lifestyleanbieter bei all den aufkommenden Trends und Veränderungen weder Ihre Kunden noch Ihre Kosten und internen Prozesse aus den Augen.

Der Begriff des „Geschäftsmodells“ ist heute aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. In der Praxis ist vor allem festzustellen, dass die Begriffe Geschäftsmodell, Strategie, teilweise aber auch Taktik oder Vertriebskonzept synonym verwendet werden, und dabei wiederum sehr unterschiedliche Interpretationen der Einzelinhalte vorzufinden sind. Die Broschüre "Management von Geschäftsmodellen - Robustheit und Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) dient daher dazu, die Begriffsverwirrung aufzulösen und einen praktikablen Weg aufzuzeigen, Strategie und Geschäftsmodell synchron zu entwickeln und innerhalb des Geschäftsmodells das „front end“ (die Marktseite des Unternehmens) optimal mit dem „back end“ (der Wertschöpfungsseite) zu synchronisieren.

Innovationsmanagement – das Thema erfährt im Zusammenhang mit 
aktuellen Zukunftstrends wie der digitalen Transformation neuen 
Rückenwind. Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder 
Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der 
Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der 
entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines 
Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das 
Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder 
perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle 
Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Bevor man sich mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, sollte die Frage beantwortet werden, was Innovation tatsächlich bedeutet: Innovation ist, wenn der Adressat „hurra“ schreit. Innovationen müssen somit nicht nur neu und anders sein, das Neue muss auch besser als das Alte, Bewährte sein. Trotz der hohen Bedeutung von Innovationen vernachlässigen Unternehmen jedoch immer noch das eigene Innovationsmanagement. Die einzelnen Bestandteile und Schritte hin zu einem modernen und professionellen Innovationsmanagement zeigt die Broschüre "Innovationsmanagement - Von der Idee zum Geschäftserfolg" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf und liefert damit einen praktikablen Weg zur Gestaltung von mehr Innovation und einer stabilen Unternehmenszukunft.

Aktuell steht das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der 
meisten Unternehmer. Neben der Entwicklung von Smarten Produkten liegt ein klarer Fokus 
auf 
Operations und der Supply Chain. Hierfür wird eine klare digitale
Operationsstrategie notwendig, die die Zukunftsfähigkeit und 
Robustheit des eigenen Geschäftsmodells unterstützt. Aber: Wie kann ich mein Unternehmen fit für Industrie 4.0 machen? Welche aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen realisieren 
Kosteneffizienz, Umsatzpotenziale, Qualitätsverbesserung und 
Flexibilität? Welche sind Pflicht und welche Kür? Wie kann ich meinen historisch gewachsenen Maschinenpark 
"smart" machen? Gibt es einen festen Stufenplan zum digitalen 
Unternehmen oder bietet die Digitalisierung einige Abkürzungen?

Ein leistungsfähiges F&E-Management ist heute wichtiger denn je. Der zunehmende Wettbewerb in Verbindung mit dem sich immer weiter beschleunigenden technischen Fortschritt setzt die Unternehmen unter einen permanent steigenden Entwicklungsdruck. Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte verändern, verlangt nach schnellen und effizienten Prozessen für die Umsetzung von Produktideen zu marktfähigen Produkten. Gleichzeitig dürfen weder die Qualität des Entwicklungsprozesses, noch die Qualität des zu entwickelnden Produktes unter dem hohen Druck leiden. Darüber hinaus ist die gestiegene Zahl an Entwicklungsprojekten möglichst kosteneffizient zu bewältigen. Einen modernen Ansatz zur Bewältigung dieser Anforderungen liefert die Broschüre "F&E-Management - Von der Idee zum konkreten Produkt" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Ursprünglich war die Entwicklung von Bio-Kunststoffen getrieben vom Gedanken, die Vorteile von Kunststoffen hinsichtlich Einsatz- und Eigenschaftsvariabilität über die biologische Abbaubarkeit auf eine ökologisch saubere Basis zu stellen. Doch mittlerweile hat sich dieses Bild gewandelt, wie das Dossier "Bio-Kunststoffe - Einstieg in eine neue Welt oder Sackgasse?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt.

Zukunft hat viele Gesichter für das Unternehmen. Einerseits bietet sie Hoffnung, Chance und Glaube an eine bessere Zukunft. Andererseits verursacht sie Ängste vor Veränderungen und zeigt Bedrohungen auf. Aus Sicht eines Unternehmers und des Top-Managements haben die meisten Entscheidungen eine hohe Bedeutung für und konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass sich die Entscheider mit möglichen und relevanten Zukunftswelten für das Unternehmen systematisch und regelmäßig beschäftigen. Einen Ansatz für modernes Zukunftsmanagement liefert der Leistungsprospekt "Zukunftsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Der Konkurrenzdruck in der Lebensmittelindustrie ist kein Zuckerschlecken. Unternehmen der Branche finden sich in einem zunehmend aggressiven Verdrängungswettbewerb wieder. Doch wie kann man im gesättigten, volatilen, internationalen und preisintensiven Umfeld der Ernährungsbranche sein Überleben sichern und den Unternehmenswert kontinuierlich steigern? Und wie beeinflussen Trends im Konsumentenumfeld und die schärfer werdende Konkurrenz zwischen Marken und Handelsmarken den Erfolg oder Nicht-Erfolg? Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Branchenpublikation "Nahrungsmittelindustrie: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Professionelles Liquiditätsmanagement hingegen will sicherstellen, dass das Unternehmen unabhängig von der spezifischen Unternehmenssituation immer seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Liquiditätsmanagement ist somit quasi die Lebensversicherung des Unternehmens – insbesondere in Krisenzeiten. In der Broschüre "Liquiditätsmanagement - Liquidität und Zahlungsströme aktiv gestalten" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird ein umfassender Ansatz zum Management der Liquidität dargestellt.

In einem Markt, der von finanzkräftigen Multinationals und dem stark konzentrierten Handel geprägt ist, sind es vorwiegend die mittelständischen Unternehmen, für die es eine große Herausforderung ist, nachhaltig zufriedenstellende Profitabilität und Unternehmenswert-steigerung zu erzielen. Wie kann es in diesem intensiven Wettbewerb gelingen Gewinne zu erwirtschaften und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? Antworten liefert die Branchenpublikation "FMCG-Industrie: Mit einem robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell den Unternehmenswert steigern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Unabhängig von dem teils umstrittenen Begriff "Industrie 4.0" ist die zunehmende Digitalisierung der Industrie ein nicht von der Hand zu weisender Fakt. Wie in anderen Branchen bereits geschehen, wird sie in den kommenden Jahren viele industrielle Felder durchdringen. Dabei werden mit Hilfe von Echtzeitvernetzung und künstlicher Intelligenz viele Vorgänge automatisiert, in die wir heute noch große Aufwände stecken müssen. Das Dossier "Chancen der Industrie 4.0 erkennen und nutzen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt Einblicke.

Das weltweite Geschäft der Automotive-Branche hat sich in den letzten Jahren deutlich positiv entwickelt. Doch auf Grund aktueller, technologischer Herausforderungen stoßen die F&E-Abteilungen der OEMs und Zulieferer an ihre Grenzen. Das Dilemma: Kürzere Innovationszyklen bei steigender Modellanzahl mit neuen, oft branchenfremden technischen Features, F&E-ferne Aufgaben im Tagesgeschäft und akuter Fachkräftemangel treffen auf steigende Komplexität durch Elektronik und Software sowie eine Vielzahl zu integrierender Systeme. Die Branchenpublikation "Black Box F&E: Herausforderungen in der Automotive-Branche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gibt einen Überblick.

Krisenerfahrung des Managements ist eine der wohl wichtigsten Voraussetzungen einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Auch die Qualität des Managements beeinflusst die Chance eines nachhaltigen Turnarounds wesentlich. Umfassenden Einblick in die professionelle Ausgestaltung des Sanierungsmanagements und Bewältigung von Unternehmenskrisen gibt die Broschüre "Sanierungsmanagement - Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

In immer mehr Kategorien dringen neue Wettbewerber ein, die sich nicht an die bestehenden Branchenspielregeln halten und den Markt mit einem völlig anderen Geschäftsmodell bearbeiten. Bereits im Jahr 2009 hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) gemeinsam mit den Marktforschern von Facit Research insgesamt über 8.000 Konsumenten nach ihrer Einschätzung zu großen Handelsunternehmen in unterschiedlichen Branchen befragt. Die Studie "Category Killer - Der stationäre Handel unter Zugzwang" aus dem Jahr 2014 zeigt auf, wer den höchsten Fit Score erreicht hat, wer in seiner Branche vorn liegt, aber auch wer besonders bedroht ist von einem Angriff der Category Killer.

Noch überwiegen für mittelständische Unternehmen der chemischen Industrie die Standortvorteile im Inland. Doch die Attraktivität des Standortes Deutschland hat sich in den letzten fünf Jahren verschlechtert – wunder Punkt ist vor allem die kostenseitige Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich. Konkrete Ideen, wie der Mittelstand damit einhergehenden Herausforderungen begegnen kann, sind rar. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Die Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes Deutschland – Bestandsaufnahme, Bewertung und strategische Konsequenzen, insbesondere für mittelständische Unternehmen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Verband der Chemischen Industrie (VCI).

Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur? Bei vielen deutschen Unternehmen stand dieser Punkt in der Vergangenheit nicht auf der Agenda – und das branchenübergreifend. Doch die strategische Optimierung von Produktionsnetzwerken muss ganz oben auf die Prioritätenliste des Managements international agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe, um dem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck Stand zu halten. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Studie "Standortstrategie – Transparenz schaffen, relevante Potentiale heben" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Erfolgreiche Innovationen und effizientes Innovationsmanagement stehen für eine zukunftssichere Unternehmensentwicklung – dieser Grundsatz gilt branchenübergreifend. Was aber kennzeichnet das Innovationsmanagement erfolgreicher Unternehmen? Wie packen sie das Thema in der Praxis an und wie verteilen sie ihre Ressourcen im Innovationsprozess? Und welche Management-Fähigkeiten bestimmen die praktische Umsetzung der Innovationsstrategie? Mit diesen Fragen befasst sich das Unternehmerpanel "Spitzeninnovatoren – Exzellenz im Management von Innovationen in der Elektroindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung. Unser Anspruch ist es, Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig zu steigern. Diese ausgeprägte Markt- und Gewinnorientierung zählt zu unseren Positionierungsmerkmalen.

Carve-outs gehören bei den meisten deutschsprachigen Unternehmen noch nicht unbedingt zum Tagesgeschäft. In vielen Fällen müssen daher erst mühsam und teuer Erfahrungen gesammelt werden. Warum also nicht von den Erfahrungen anderer profitieren und dadurch eigene Fehler vermeiden? Das Unternehmerpanel "Ausgestaltung von Carve-Out-Prozessen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) fasst die Erkenntnisse und gesammelten Erfahrungen aus einer Vielzahl von Carve-out-Projekten zusammen.

Komplexitätsmanagement beginnt bei der Akzeptanz von Komplexität als Systemeigenschaft. Komplexität ist in heutigen Märkten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und die hohe Leistungsdifferenzierung in einzelnen Marktsegmenten systemimmanent beim Wirtschaften von Unternehmen. Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei wird unterschätzt, dass gerade eine hohe Vielfalt, die Komplexität nach sich zieht, überhaupt erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen kann, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Es gilt also, das richtige Maß an Komplexität festzulegen. Mit der Ausgestaltung des richtigen Maßes an Komplexität beschäftigt sich der Leistungsprospekt "Komplexitätsmanagement" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Im Mittelpunkt der Studie "Versteckte Märkte in der Chemieindustrie - Illusion oder Wachstumschance?" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Zusammenarbeit mit dem Chemie-Cluster Bayern stehen versteckte Märkte. Gibt es sie wirklich und wenn ja, wo? Wieso lehnen viele Unternehmenslenker deren Existenz ab, während andere darauf als Umsatzgenerator bauen? Tiefgehende Analysen und Recherchen von Markt- und Unternehmensdaten in Verbindung mit Experteninterviews zeichnen ein umfassendes Bild versteckter Märkte und geben Antwort auf viele offene Fragen.

Rückläufige Besucherzahlen sind eine Entwicklung, die schon vor der Pandemie eine der größten Herausforderungen für den stationären Handel war. Nicht erst seit Corona lautet das Gebot der Stunde, die Frequenz besser abzuschöpfen. Wenn es gelingt, die Conversion-Rate zu erhöhen, also aus den vorhandenen Besuchern mehr Käufer zu machen, und den Schnittbon zu steigern, also durch höherpreisige oder zusätzliche Verkäufe mehr Umsatz je Käufer zu realisieren, können auch bei rückläufigen Besucherzahlen die Umsätze gehalten oder gar gesteigert werden. Die Theorie ist einfach, doch in der Praxis ist diese Aufgabe Detailarbeit und Königsdisziplin für den stationären Handel. Denn: Es kommt auf das Zusammenspielen vieler Details an – diese „Kunst“ zu beherrschen, ist mehr denn je Erfolgsfaktor. Welche sieben Stellhebel auf jeden Fall in den Fokus rücken sollten?

Egal ob in den Bereichen Food, Near-Food, Non-Food: Handelsmarken (Private Label, PL) haben an Bedeutung gewonnen, Marken-Produkte mussten in den vergangenen fünf Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Doch welche Entwicklungen beeinflussen eigentlich das Marken- und PL-Umfeld? Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten: Marken-, PL oder eine Kombination aus beiden, also Hybrid? Was sind konkrete Erfolgsfaktoren und wie können strategische Impulse aussehen? Antworten liefert die aktuelle Studie "Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label vs. Marken" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen boomt. Globale Entwicklungen sorgen in der sicherheitstechnischen Industrie für Wachstumsraten zwischen 3 und 12 Prozent jährlich. Doch für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger sich im internationalen Wettbewerb gegenüber angestammten und neuen Playern zu behaupten. Wie können sich Unternehmen im Umfeld der rasanten Strukturveränderungen erfolgreich positionieren? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Sicherheitstechnik: Der Weg zum robusten und zukunftsfähigen Geschäftsmodell" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

In den meisten Branchen und Unternehmen sind die Overheads in den letzten Jahren teils erheblich angestiegen. Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig – und immer wieder werden der Markt und der Wettbewerb als entscheidende Faktoren für den Anstieg angeführt. Zweifelsohne ist dies korrekt, aber nur die halbe Wahrheit. Auch die Management- und Steuerungsphilosophie in vielen Unternehmen hat zum Anstieg erheblich beigetragen. Und somit lähmt der Overhead an vielen Stellen die Organisation, in dem sie Prozesse aufblähen, Entscheidungen verlangsamen und damit viele zunächst engagierte Mitarbeiter demotivieren. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt im Sonderdruck "Structural Excellence - Mit intelligentem Prozess-Management zum Lean Overhead" ein 4-Stufen-Modell zur systematischen und erfolgreichen Overhead-Optimierung dar.

Unternehmen unterliegen seit jeher mehr oder minder starken Veränderungen hinsichtlich ihrer internen und externen Umgebung. Erfolgreiche Unternehmen und deren Management haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass relevante Veränderungen frühzeitig erkannt und in entsprechende Strategien und Maßnahmen umgesetzt wurden. Da es sich bei der Strategiefindung um eine komplexe, mehrere Gestaltungsfelder, Unternehmensfunktionen und Entscheidungsträger umfassende Aufgabe handelt, ist eine Strukturierung der „Strategiearbeit“ nicht nur eine wertvolle, sondern notwendige Voraussetzung für eine qualifizierte und entscheidungs- bzw. resultatsorientierte Zusammenarbeit. Die Broschüre "Strategische Planung - Zukunftsgestaltung des Unternehmens" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert hierfür Ansätze.

Gesellschaftliche Veränderungen, konjunkturelle Schwankungen und Kostensteigerungen bei Roh- und Betriebsstoffen von jährlich bis zu 5 Prozent sowie der Druck des allgegenwärtigen Handels zeigen auch in der bis dato erfolgsverwöhnten FMCG-Branche Wirkung. Der Veränderungsdruck nimmt drastisch zu: Das Geschäftsmodell muss auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe, nicht zu beeinflussende Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Wie und mit welchen Konsequenzen? Einen Fahrplan liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der FMCG-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Wesentlich für eine nachhaltig erfolgsorientierte Marketingausrichtung für den Industriegütermarkt ist eine nutzen- und funktionsorientierte Ausrichtung. Diese muss einerseits die Geschäftsfelder an den externen Kundenwünschen ausrichten, die sich in den Nutzendimensionen von zum Beispiel Lieferzeit, Preis, Service und Qualität widerspiegeln. Gleichzeitig müssen alle Unternehmensfunktionen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, auf die Befriedigung der nutzenorientierten Kundenwünsche ausgerichtet sein. Diese umfassende Marktorientierung zeigt die Broschüre "Industriegütermarketing - Märkte erobern, gestalten und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) auf.

“Ohne Beziehungen keine Geschäfte!” Eine uralte, praktische Weisheit, die leider in vielen betriebswirtschaftlichen Texten oder Publikationen zur Unternehmensführung völlig vergessen wird. Die Folge davon ist nicht zuletzt, daß sich auch in der Praxis der Unternehmensführung kaum eine Führungskraft in ausreichendem Maße systematisch über das bewußte und erfolgsorientierte Gestalten von Beziehungen in und zwischen Unternehmen bzw. zu Kunden und Geschäftspartnern Gedanken macht. Die Broschüre "Beziehungsmanagement - Durch Beziehungen Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt die wesentlichen Gestaltungsfelder auf.

Die aktuelle politische Diskussion zum Milchmarkt in Europa dreht sich vorwiegend um die Folgen der gesunkenen Milchpreise für die Landwirtschaft. Doch welche Auswirkungen hat diese Entwicklung für die deutsche Milchindustrie? Die Branchenpublikation "Verdrängungskampf im Mopro-Regal - Der deutsche Molkereimarkt nach dem Ende der Milchquote" von Dr. Wieselhuber & Partner analysiert die aktuellen Strukturen und Trends der Molkereibranche in Deutschland und zeigt strategische Ansätze zur Zukunftssicherung in einem äußerst anspruchsvollen Marktumfeld auf.

Man kennt sie eher aus dem Konsumgüterbereich: Marken wie Brandt Zwieback, Veltins, bulthaup und viele andere. Aber auch in konsumfernen Märkten, den B2B Branchen, haben Marken wie Viessmann, Kärcher, Karl Storz oder Braun einen hohen Stellenwert. Auch der Handel - z.B. Otto, Fielmann - und Dienstleister wie Ferchau, Käfer, Klett oder Holtzbrinck werden von der Marke geprägt. Hinter diesen stehen Menschen, die mit ihrem Namen für Leistungen, Auftreten und Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitern stehen. Die Besonderheiten, Herausforderungen und Wechselwirkungen, die sich aus der Identität zwischen Person und Marke ergeben, beleuchtet das Unternehmerpanel "Unternehmer-Marken prägen Märkte" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Viele reden über die Bedeutung von Familienunternehmen für unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenige reden mit diesen Unternehmern und noch viel weniger kennen diese für unsere Gesellschaft und Wirtschaft so wichtige Unternehmensspezies. Im Unternehmerpanel "Familienunternehmen als Gestalter von Wirtschaft und Gesellschaft" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stehen deshalb Entscheider in Familienunternehmen sowie deren wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stellenwert im Mittelpunkt.

Wann immer Märkte stagnieren oder schwächeln, die Kauflust fehlt und auch ein „Geiz ist geil“ an Wirkung verliert, erlebt eine Strategie Hoch-Konjunktur, die stets im Verborgenen blüht: Der Mut zum Regelbruch. Während sich die Mehrzahl brav und diszipliniert an die bewährten Spielregeln hält, praktizieren einige wenige das Gegenteil: Sie ignorieren vermeintlich unumstößliche Gesetze. Mehr zum Mut, Regeln zu brechen und unkonventionell zu handeln, liefert das Unternehmerpanel "Mit Regelbruch zu neuer Stärke?!" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Die Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie professionell Unternehmen heute geführt werden. Kurzarbeit und Personalabbau, hartes Working-Capital-Management und die "Führung bzw. Steuerung auf Sicht" haben Finanzierungsengpässe vermieden und die Auswirkungen der Krise in Grenzen gehalten. Ist aber damit tatsächlich das maximale EBIT sichergestellt? Der Sonderdruck "EBIT plus" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) beschäftigt sich mit dieser Frage.

Gewinn erzielen heisst Zukunft sichern. Gewinn schafft unternehmerische Freiräume, ermöglicht nachhaltig Dividenden und sichert dauerhaft die Existenz eines Unternehmens – vorausgesetzt er ist tragfähig, robust und zukunftsfähig. Doch wann verdient ein Unternehmen "genug"? Ist der Gewinn noch steigerungsfähig? Und: Ist er wirklich stabil – auch in schlechten Zeiten? Der Sonderdruck "Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert Antworten auf diese Fragen und gibt Anstöße für gewinnwirksame Veränderungen im Unternehmen.

Design-to-Cost setzt auf dem marktorientierten Ansatz des Target Costing auf. Über Target Costing wird zunächst der mögliche Lösungsraum für das jeweils profitabelste Produktkonzept erarbeitet. Dies erfolgt in einem ganzheitlichen Ansatz, der Markt, Kunden, Produkte und Wettbewerber betrachtet. Der im Sonderdruck "Prozessorientiertes Design to cost - Ein bewährter Ansatz zur Gestaltung optimaler Produktkosten" dargestellte Design-to-Cost Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ermöglicht durch seine modular aufgebaute Struktur eine individuell zugeschnittene und ganzheitliche Produktkostenoptimierung.

Viele Großunternehmen und Konzerne trennen sich mittels Carve-out oder Abspaltung von Teilen ihrer Geschäftsaktivitäten. Damit bieten sich auch mittelständischen Unternehmen Chancen, über gezielte Zukäufe dieser Carve-outs zu wachsen. Allerdings beinhaltet der Kauf von Konzernabspaltungen eine Reihe von Risiken, die deutlich über die Risiken beim Kauf einer mittelständischen, rechtlich selbständigen Einheit hinausgehen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, worauf zu achten ist, welche Fehler vermeidbar sind und wie der Kauf einer Konzerneinheit zum Erfolg werden kann.

Starke Marken sind seit jeher der Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Markenführung sollte strategisch eindeutig und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, die Positionierung klare Wettbewerbsvorteile ermöglichen und die Effizienz der markenrelevanten Maßnahmen kontinuierlich überprüft werden, um nur einige Aspekte eines modernen Brand Managements zu nennen. Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) stellt in der Broschüre "Brand Management - Strategien für starke Marken" die Grundlage für ein modernes und zukunftsweisendes Brand Management dar.

Die weitverzweigte deutsche Chemieindustrie hat derzeit einen gemeinsamen Nenner: Die Unvorhersehbarkeit. Volatile Konjunkturzyklen, steigende Rohstoffpreise, unsichere Entwicklungen in der Binnennachfrage sowie politische und wirtschaftlichen Unwägbarkeiten in traditionellen Abnehmer- und Exportmärkten setzen die Branche unter Druck. Die Konsequenz: Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss das Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit gebracht werden - robust gegen externe Schwankungen, zukunftsfähig und profitabel. Einen Fahrplan hierfür liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Chemischen Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Ertragsseitig steht ein Großteil der Unternehmen in der Getränkebranche unter massivem Druck, denn die Margen auf Herstellerseite sind extrem niedrig. Das Management ist in einer Zwickmühle: Denn gerade Fragen hinsichtlich der Finanzierung, der Auswirkungen konjunktureller Entwicklungen, gesellschaftlicher, politischer und strategischer Rahmenbedingungen sowie des Produkt- und Vermarktungserfolgs bleiben häufig unbeantwortet. Einen Fahrplan für ein tragfähiges, robustes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell liefert die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Getränkeindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Gegessen und getrunken wird immer. Fette Zeiten für die Lebensmittelhersteller? Wohl kaum. Die Nahrungsmittelindustrie arbeitet auf Grund der Nachfragemacht des Handels mit so geringen Margen, dass oft ein Absatzprozent über Gewinn oder Verlust entscheidet. Standhalten kann nur, wer sein Geschäftsmodell auf die Höhe der Zeit bringt. Eine wesentliche Voraussetzung: Das Management muss Finanzierung, Wertschöpfung, Produkt- und Vermarktungserfolg aber auch die Unternehmenskultur genauestens unter die Lupe nehmen. Damit befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Nahrungsmittelindustrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Die Digitalisierung der Wirtschaft, die sogenannte Industrie 4.0, wird als das zentrale Zukunftsthema des Mittelstandes auch in der aktuellen Ausgabe des Management Support behandelt, denn: Klarheit darüber, wie notwendig die Digitalisierung der Produktions- und Geschäftsabläufe ist, besteht bei vielen Unternehmen aus Sicht unserer Experten noch nicht. Eine aktuelle W&P-Studie gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionsoptimierung und Automatisierung IPA für den Maschinen- und Anlagenbau zeigt dies auf. Jenseits dessen bietet der "Management Support 01/2015" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) eine entsprechend vielfältige Zusammenstellung aktueller Statements, Kommentare und Abhandlungen aus den W&P-Branchenbereichen und Competence Centern.

Wege aus der Komplexitätsfalle, Strategy-to-Success, Conversion Excellence, Preisdifferenzierung, Produktpiraterie, Digitalisierung. Dies nur einige der Themen, die unsere Kunden momentan als Herausforderung sehen und in unterschiedlicher Ausprägung bereits aktiv zu gestalten versuchen. Zielsetzung ist dabei stets, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu stärken.Mit unserem Management Support wollen wir Ihnen unsere spezifische Praxiserfahrungen aus operativen Kundenprojekten sowie unser State-of-the-Art-Wissen aus den Competence Centern nahebringen. Die Publikation vereint deshalb wieder aktuelle Fachbeiträge, Kommentare und Publi- kationen aus den Branchen- und Funktionsbereichen von W&P.

Die Auswirkungen des Endes der EU-Milchquoten, des russischen 
Importembargos und der chinesischen Kaufzurückhaltung auf den 
Milchmarkt und auf die Molkereibranche wurden in den letzten 
Wochen und Monaten intensiv und ausgiebig diskutiert. In der 
Realität ist der Weltmarkt mit entsprechend volatiler 
Preisentwicklung schon weit vor dem Quotenausstieg in 
Deutschland angekommen.


Gerade in Krisenzeiten rückt die Generierung von Liquidität und die Absicherung eines positiven Cashflow als Kernaufgabe im Working Capital Management in den Mittelpunkt. Die Zielsetzung des Working Capital Management muss daher die Reduzierung der Kapitalbindung durch effiziente Steuerung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten sein, die zusätzlich Liquidität generiert und die Innenfinanzierungskraft stärkt. Einen Ansatz für effektives und ganzheitliches Working Capital Management liefert der Sonderdruck "Working-Capital-Management - Lieferperformance trotz geringer Kapitalbindung verbessern" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Erst durch die Betrachtung und Ausgestaltung des Target Costing als wertorientierten Ansatz zur Unterstützung eines erfolgreichen F&E-Management kann das Ziel des effektiven sowie effizienten Einsatzes der Entwicklungsressourcen realisiert werden. Der im Sonderdruck "Target Costing - Ein wertorientierter F&E-Ansatz" dargestellte Target Costing-Ansatz von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) umfasst ein integriertes, wertorientiertes Managementinstrumentarium, das durch eine markt- und profitabilitätskonforme Optimierung der Ressourcen und Prozesse die Performance der Produktentwicklung optimiert.

Wer vorne dabei sein will, darf nicht „irgendeine Strategie“ verfolgen. Es kommt vielmehr auf die Kreativität und Intensität der Strategie und die Geschwindigkeit bei der Erarbeitung und Umsetzung an. Im Mittelpunkt steht stets die nachhaltige Profitabilität. Erfolgreiche Strategen setzen hierbei mit einem überlegenen und flexiblen Geschäftsmodell simultan auf die drei Gestaltungsfelder Wachstum, Widerstandsfähigkeit und Wert(e)treiber. Im Sonderdruck "Die Stunde der Strategen" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wird die Frage nach der optimalen Strategie genauer beleuchtet.

Alle Jahre wieder: Pünktlich zur IMM Cologne nagen an Unternehmenslenkern der Möbelbranche Fragen in Bezug auf die "Zukunftstauglichkeit" ihrer Geschäfte: Wie stark sind die Kultur und die Strategie des Unternehmens? Wie erfolgreich und differenzierend sind die Produkte und Vermarktungskonzepte? Wie effizient ist die durch Organisation und Prozesse geleistete Wertschöpfung? Mit diesen Fragen befasst sich die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Möbel- & Einrichtungsbranche" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Das Quartal der Budgetsitzungen und Planungsrunden hat begonnen und die Fragen nach der Relevanz der sich abzeichnenden marktseitigen, technologischen und finanziellen Entwicklungen müssen gestellt werden, um sich für oder gegen eine entsprechende Berücksichtigung zu entscheiden. Der "Management Support 02/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert daher eine Diskussionsvorlage, um "Spielfeldgrenzen" zu hinterfragen oder ggf. neue Aspekte mit aufzunehmen. Deshalb bietet er einen Überblick über aktuelle Einschätzungen der W&P-Experten aus Branchen- und Funktionsbereichen, u. a. zu den Themenfeldern Sicherheitstechnik, F&E in der Automotiveindustrie, Herausforderungen für die Bauzulieferindustrie, Positionierung von Handelsmarken, Change und Zukunftsmanagement sowie Informationsbedarfe im Aufsichtsrat und Finanzierungshürden.

Schneller technischer Fortschritt der auf langwierige Zulassungsprozesse und teils restriktive Haltungen von Versicherungsträgern trifft, hoher Wettbewerbsdruck sowie demographischer Wandel kombiniert mit zunehmender Urbanisierung, massive Veränderungen des Patienten- bzw. Verbraucherverhaltens und neue Gesetzgebungen fordern Anpassungen in der Medizinprodukte-Industrie. Die Branchenpublikation "Management von Geschäftsmodellen in der Medizinprodukte-Industrie" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) nimmt die nötigen Anpassungen genauer unter die Lupe.

Innovationsgestalter, Rethinker, Zukunftsarchitekten, Neudenker ... – nahezu ungebändigt schaffen die Medien aktuell kreative Wortschöpfungen, um den neuen Typus an Führungskräften zu beschreiben, den Unternehmen für die Gestaltung der Unternehmenswelt von morgen idealerweise an der Spitze haben sollten. Der "Management Support 01/2014" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmet sich dem Thema Innovation & New Business daher ausführlich, jedoch mit dem Blick aus der Praxis für die Praxis.

Der "Management Support 02/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liefert ein breites Spektrum aktueller Branchenstandpunkte, Trendreports und Expertenkommentare aus den Branchen- und Funktionalteams von W&P: Von Autohäusern über Getränkemärkte, Gebäudetechnik, Nahrungsmittel bis hin zur Getränkeindustrie und zu Genossenschaften liegt der Fokus u. a. auf Themen wie Industrie 4.0, Innovation, Sanierung, Online-Geschäftsmodelle, Krisen im Gesellschafterkreis und Wachstumsschwellen.

Dynamik als auch Volatilität. So könnte man wohl für viele Branchen- aber auch für Management-themen die äußeren Rahmenbedingungen beschreiben, die die ersten sechs Monate des Jahres geprägt haben. Im "Management Support 01/2013" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wurden daher einige dieser Themen zusammengetragen und entsprechend praxisorientiert aufbereitet. Funktionale Schwerpunkte bilden dabei die Themenfelder Komplexität, Industrie 4.0, Innovation 3.0, Category Management sowie die Passivseite als Dreh- und Angelpunkt der Zukunftsfähigkeit. Branchenseitig wird ein Blick auf die FMCG-Industrie, den Getränkemarkt, die Elektroindustrie sowie die Chemie geworfen.

Der Fokus des "Management Support 01/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) liegt zum einen auf Innovationsmanagement in seiner aktuellen Bedeutung und in den Ansatzpunkten zur Gestaltung von Innovationen und den damit verbundenen Prozessen aus dem Blickwinkel des Geschäftsmodells. Zum anderen werden Familienunternehmen und die Herausforderung, Unternehmer-Marken im Rahmen des Nachfolgeprozesses zu sichern und deren Fortbestand zu garantieren, näher beleuchtet. Darüber hinaus werden aktuelle Projekt-Erkenntnisse der W&P-Competence Center in den Märkten Kunst, Reformhäuser, Möbel, Photovoltaik, Health Care, Bier und Elektrotechnik vorgestellt.

Tragfähig, robust und zukunftsfähig. Diese drei Adjektive im Einklang stehen für die von W&P entwickelte und mehrfach in Kundenprojekten erfolgreich umgesetzte Geschäftsmodell-Konzeption. Der Managing Partner Dr. Walter Stadlbauer erläutert diese Konzeption in seinem einleitenden Artikel unter dem Schlagwort "Erfolgreiche Geschäftsmodelle". Ob "Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Geschäftsmodelle auf dem Trockenen, Industrie 4.0 im Automatisierungsmarkt, Budgetierungssünden, Finanzierung schlechter Bonitäten, die Filialistenkrise im Backwarenbereich oder der Einsatz von CRO und Sanierungsbeirat in speziellen Situationen": Alle Beiträge des "Management Support 02/2012" von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) widmen sich vorder- oder hintergründig der Gestaltung von Geschäftsmodellen, in ihrer jeweiligen branchen- oder funktionsseitigen inhaltlichen Ausrichtung.

In Zeiten stetigen Wandels und Unsicherheiten wird die Relevanz fundierter Marktkenntnisse und präziser Analysen immer größer. Die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Um Sie dabei zu unterstützen, bündeln wir bei Dr. Wieselhuber & Partner unsere Expertise im Bereich Strategic Market Research (SMR). Unser Team liefert durch kontinuierliche Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen die Basis für kluge Entscheidungen – immer auf dem neuesten Stand. Gerne teilen wir als Extra-Dienstleistung mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern unsere Erkenntnisse in einem kompakten Format. Der Market Intelligence Newsletter erscheint zweimal jährlich und bietet Ihnen einen klar strukturierten Überblick über aktuelle Studien und relevante Trends.